Идеи и предложения на производстве. Как мотивировать сотрудников и улучшить качество их работы. Как проводится финансовая оптимизация бизнеса

1. Визитки в твиттер стиле привлекут больше внимания, чем обычные.

2. Участвуйте в обмене полезной информацией через социальные медиа используя специальный #хештег .

3. Vine – сервис размещения коротких, 6-ти секундных роликов станет интересным и полезным для многих сфер бизнеса.

4. Pinterest и Instagram станут полезными для компаний, которые производят или продают уникальные или эксклюзивные вещи.

5. Следите за своими конкурентами через соц.сети . Территория взаимодействия бизнеса со своей аудиторией. Через соц.сети вы всегда будете в курсе стратегий конкурентов, так же сможете корректировать и свою стратегию.

6. Уличный маркетинг , искусство делать из обычных вещей необычные. Нужна дополнительная аудитория для вашего товара или услуги? Напишите об этом на асфальте.

7. Еще интересным способом станет донесение информации до клиентов через раскрашивание городских построек , главное для этого получить разрешение от городских служб.

8. О том, как можно использовать разные предметы в своих целях.

9. Станьте спонсором , раздавайте на прокат, например велосипеды, тогда каждый кто будет на нем кататься станет для вас бесплатной рекламной площадкой.

10. Фотоконкурсы . Дают отличные отклики вашей аудитории

11. Видеоконкурсы -здесь уже будет отклик от тех, кто не боится камеры, в дальнейшем вы всегда сможете использовать отснятый материал для создания фирменного клипа.

13. Лотерея – классический вариант конкурса, все так же популярный как и сто лет назад.

Взаимодействие с аудиторией через вовлечение в свой блог или сайт

14. Предлагать посетителям участие в развитии сообщества. Дать возможность проводить самостоятельные конкурсы, розыгрыши на вашей площадке.

15. Использование хештегов для привлечения как можно большой аудитории.

17. Предлагать зарабатывать бонусные балы с последующим обменом на что-то ценное.

18. Собирайте электронную почту участников , через нее вы всегда можете их привлекать к разным конкурсам и активностям на сайте.

19. Организация промо-конкурса во всех социальных сетях.
Идеи для контент маркетинга.

20. Пишите для своей аудитории. Необязательно писать много, достаточно сосредоточиться на основных моментах и писать об этом качественно.

21. Добавляйте визуальные элементы к своим постам. Видео, фото, картинки намного лучше помогают вашей аудитории воспринять сообщения.

22. Используйте шаблоны , для быстрого добавления контента.

23. Используйте графики и диаграммы в донесении свои мыслей аудитории.

24. Использование Видео я специально выделила в отдельный пункт, статистика показывает, что через видео контент посетители усваивают на 85% больше информации. Подумайте, как это может вам помочь.

25. Интересная статистика. При написании поста старайтесь включать в него много полезной статистической информации, сравнительные таблицы.

26. Делайте прогнозы , такая форма подачи не к чему не обязывает. Вы всего лишь высказываете свои взгляды, но данный вид передачи информации возвысит вас в качестве эксперта, над вашей аудиторией.

27. Вступайте в споры и диспуты . Но будьте осторожны, если вы войдете в спарринг не подготовленным, да еще и с подготовленным соперником, он может вас уничтожить в глазах вашей аудитории.

28. Способ добавления контента на свой сайт – администрирование чужого. Нет, это не является кражей! По крайней мере, если вы все сделали правильно. Ничто не мешает вам взять информацию из открытых источников, ознакомиться с ней и отобразить это все своими словами разбавив своими мыслями.

29. Спрашивайте у экспертов . Если у вас получится завладеть эксклюзивным интервью у эксперта в вашей нише, это прекрасно скажется в дальнейшем на вашем ресурсе.

30. Используйте фразу: «топ10» топ 10 инструментов, топ 10 блогов, топ 10 ответов и так далее. Людям нравятся любые топ 10.

31. Используйте в заглавии цифры. Например «3 способа нарезать ананас»
Числа имеют магическое значение и привлекают внимание на порядок выше чем заголовки без цифр.

32. Пишите независимые обзоры продуктов. На рынке представлено огромное количество все возможны продуктов, в которых сразу очень сложно понять и выбрать.

34. Используйте слайд-шоу на своем сайте. Это выглядит очень интересным.

35. Проводите открытые вебинары , лучший способ рассказать аудитории о своем продукте сложно и представить. Живое общение, ответы на вопросы и т.д.

36. Используйте подсказки Google когда составляете список ключевых слов, конкуренция под длинным фразам будет на порядок ниже, но в тоже время поисковый трафик получить будет проще.

37. Всплывающие окна. Продолжаются споры насколько эффективные всплывающие окна. С одной стороны они раздражают посетителей, с другой дают интересную информацию и могут быть очень полезными. Только тестирования сможет показать, насколько в вашей нише они работают.

38. Не знаете о чем написать новом в блоге? Зайдите в статистику запросов вашего сайта, выберите страницу с максимальным посещением и развивайте тему, затронутую на этой странице.

39. Еще одним вариантом электронного маркетинга станет написание собственной книги или инструкции. Выбираете проблему, которая пользуется популярностью, изучаете ее и пишите решения этой проблемы.

40. Станьте гидом. Всегда появляются новички, которым нужна помощь в достижении результатов. Вы можете сконцентрироваться на помощи таким вот пользователям. Пиши для них план действий, помогайте онлайн.

41. Не достаточно просто написать свой контент и ждать пока он сам себя продвинет. Общайтесь с вашими посетителями , советуйтесь. Коллективная работа всегда приносит больше плодов чем индивидуальная.

42. Всегда начинайте с освещения актуальных проблем , качество отклика здесь будет на порядок выше.

43. Гостевые сообщения. Качество гостевого контента всегда считалось низким, просто никто вам не мешает контролировать такой гостевой контент и корректировать его.

44. Не пытайтесь заново придумать велосипед. Тот путь, которым вы сейчас идете, прошли уже тысячи, просто старайтесь получать от них опыт. Прокладывать свою дорогу будет очень сложно и назвать такой путь эффективным очень сложно.

45. Контент, который вы размещаете должен быть качественный. Никто, ни пользователи, ни поисковые машины не любят не качественный контент, только вот если первые с него просто уходят, вторые могут вас за него наказать.

46. Покажите что вы не робот! Не важно о чем сейчас идет речь, будь то корпоративный сайт или частный блок. Посетители хотят знать точно, что за монитором от них находится живой человек.

47. Вы можете запустить свой интернет-журнал , собственно отличие его от печатного будет в том, что для его отрытия вам не нужны куча сотрудников и оборудования.

48. Аудиокниги хороши тем, что их всегда можно скачать и послушать позже, когда появится свободное время. Попробуйте, может создание аудиокниг в вашей сфере будет хорошим решением.

49. Если вы посещаете какие-либо конференции, дайте информационный очерк об этом, а потом напишите об увиденном и услышанном.

50. Сотрудничество. Может решить вопрос об увеличении интернет-аудитории. Вы можете выступать соавтором блога или помогать вести вебинары.

51. Мемы , Интернет наводнен различными мемами, демотиваторами, гифками. Это популярный контент который отражает проблемы или новости, которые происходят сейчас. Подумайте, как вы можете их использовать.

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.


1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.


2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.


3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.


4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.


5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.


Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс 


1. Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
2. Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.

3. Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).


Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников 


Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.


Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

• Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
• Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.


Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь. 


Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам. 


Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 


Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.


Конкурс на лучший проект группы 


Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов. 


Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.


Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.


Два примера реализованных улучшений 


Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.


Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом. 


Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса. 


Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

В чем соль системы непрерывных улучшений?

Как обстоят дела на данный момент:

Любое предприятие прилагает усилия в направление улучшений, сокращение затрат, повышение производительности, снижение брака.

Все инициативы исходят от руководства и инициативной группы (не более 5% коллектива).

Существует сопротивление или отсутствует активная поддержка на различных уровнях, это выражено в отсутствии или незначительном количестве предложений о повышении эффективности, от работников.

Цели, поставленные руководством предприятия, не достигнуты.

Чем это обусловлено:

Руководству не известны абсолютно все проблемы, предприятия.

Любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны.

Существуют антилидеры, направляющие усилия своих групп на цели противоположные целям предприятия.

Малое количество предложений не дает выбора и повышает риск неэффективных затрат и расхода ресурсов.

Что необходимо предпринять:

Изменить вектор инициативы - предложения и проблемы должны идти от рабочих, линейных руководителей и начальников цехов.

Определить неформальных лидеров «звезды или линзы», сотрудников, к мнению которых прислушиваются работники. Проходя через них, все решения преломляются в зависимости от их мотивационных предпосылок. Их необходимо использовать для достижения целей предприятия.

Определить цели, являющиеся общими для лидеров и руководства.

Вовлечь в процесс выработки мероприятий максимальное число сотрудников предприятия, для сбора большого количества предложений и выявления актуальных проблем. Большое количество предложений обеспечивает возможность выбора и повышает шансы найти дешевое решение.

Действительно, в настоящее время высшее руководство вынужденно самостоятельно предпринимать шаги по улучшению процессов для достижения целей и развития предприятия. Среднее звено и рабочие не проявляют инициативы в этом направлении, а чаще воспринимают любые изменения, как прерогативу руководства, позиция сотрудников - «если будет нужно что-то сделать, нам скажут».

Система непрерывных улучшений, это способ переместить часть задач по развитию предприятия на сотрудников. В настоящее время процесс действует по следующему алгоритму:

Определяет шаги необходимые для ее достижения;

Находит исполнителей;

Обеспечивает ресурсы;

Создает постоянное давление на исполнителей;

Участвует в совещаниях по решению проблем препятствующих достижению цели.

В системе непрерывных улучшений, роль руководителя ограничивается меньшим количеством действий:

Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия;

Обеспечивает ресурсы;

Участвует в совещаниях по результатам работы исполнителей.рис 2_В чем соль системы непрерывных улучшений

Большое количество сотрудников вовлеченных в процесс улучшений, обеспечивает необходимое количество решений для достижения целей предприятия. Постоянное давление со стороны руководства замещается мотивацией, а цикличность в постановке целей обеспечивает движение в необходимом направлении.

Сила такой системы заключается в том, что даже самый талантливый и подготовленный руководитель не способен сделать тот же объем работы, что могут сделать все его сотрудники и подчиненные.

Создание системы непрерывных улучшений можно разбить на 5 основных этапов:

Выбор параметров системы - первоначально система должна функционировать на основе существующих управленческих, производственных, вспомогательных и офисных процессов. Поэтому необходимо выбрать из множества вариантов, наиболее подходящие к существующей системе: структуру управления улучшениями, контроля, постановки целей, оценки эффективности, правил и системы вовлечения персонала.

Этап представляет собой два последовательных действия, оценку существующей нормативной и регламентирующей документации и совещание с участием высшего руководства предприятия, где определяются возможные варианты процессов, руководству необходимо выбрать один или несколько из них, что и закрепляется новыми документами.

Не все потребует принятия регламентирующего документа, это зависит от практики решения задач на предприятии, системы управления и бюрократизации процессов.

Обучение сотрудников - выбранные способы постановки целей и достижения этих целей соответствуют определенным инструментам в методологии «Бережливого производства» или других методик повышения эффективности. На этапе формирования системы необходимо обучить ключевых специалистов необходимым методикам и инструментам.Этап предусматривает несколько типов обучающих программ:

Обучение высшего руководства методикам определения целей - декомпозиция целей высшего уровня на уровень исполнителя;

Обучение исполнителей способам трансформации целей в задачи для подчиненных;

Обучение группы специалистов инструментам достижения целей - инструменты влияния на потери;

В случае выбора способов вовлечения персонала предусматривающих владение отдельным инструментом, целевое обучение группы специалистов.

В дальнейшем собственные подготовленные специалисты, это группа «Бережливого производства», проводит обучение сотрудников самостоятельно.

Создание фундамента системы непрерывных улучшений - этап включает реализацию базовых инструментов «Бережливого производства», 5С, визуальное управление, операционная и организационная стандартизация, ТРМ - всеобщее эффективное обслуживание оборудования. Эти инструменты стабилизируют процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям.

Так же на этапе производится устранение сложных препятствий. Руководство на основании результатов работы межфункциональных команд принимает решения упрощающие реализацию инновационных методов организации процессов.

Этап предусматривает создание фундамента для дальнейших улучшений, устранение препятствий для развития системы и вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений на ранней стадии.

На местах, в процессе постановки задач определенных, как ключевые для достижения целей предприятия, реализуются базовые инструменты «Бережливого производства». Реализация проводится силами межфункциональных команд.

Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции участников процесса, как правило, это документы или процедуры «замедлители» присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах «Бережливого производства».

В действие вводится система подачи предложений, и другие варианты вовлечения персонала, если они были выбраны на первом этапе.

Реализация базовых инструментов на этапе становления системы возможна только на «узких местах», где они дают ощутимые результаты и понятны сотрудникам. В случае, когда мест для реализации много, проводится ранжирование «узких мест» по значимости для производства. Это связано с ограниченностью ресурсов любого предприятия. Перекладывание же всей ответственности и работы по внедрению базовых инструментов на работников цехов/участков приведет к усилению сопротивления рабочих.

Запланированные улучшения - этап охвата целями по улучшению, большей части предприятия. Это этап реализации специализированных инструментов, более четко воздействующих на проблемы по качеству, производительности, затратам, гибкости. Реализация инструментов планируется под конкретную задачу/цель. На проблему оказывается прямое воздействие, а не опосредованное, как при внедрении базовых инструментов. Этап реализуется в нескольких направлениях:

Внедрение инструментов для достижения поставленных целей. Инструменты реализуются специалистом ответственным за достижение цели, при методологической поддержке консультантов и специалистов группы «Бережливого производства». Основной ресурс подчиненные и сотрудники цеха/участка, на который распространяется действие цели и задач.

Решение локальных проблем силами межфункциональных команд - привлечение желающих по инициативе руководства или собственное желание команды устранить проблему. Работа ведется по принципу «Штурм-прорыв» или «Кайдзен-Блиц» - локальных проектов по достижению улучшений на четко определенном участке или оборудовании.

Руководство продолжает устранение препятствий выявленных в ходе работы команд и находящихся вне компетенции участников процесса.

Начинается реализация мероприятий поданных сотрудниками предприятия в рамках работы по вовлечению персонала.

Основное внимание на этапе следует уделить быстрой реализации мероприятий поданных сотрудниками предприятия, на этапе становления системы важно доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в процессе изменений. Длительное внедрение (особенно это касается простых предложений) полностью подорвет веру в систему среди персонала. В любом случае необходима быстрая обратная связь (ответ автору предложения), особенно в случае если реализация мероприятия невозможна, длительна или требует дополнительной проработки.

Закрепление и поддержание результата - введения новых правил работы в повседневную практику. Все изменения делятся на три группы. Разовые - физические изменения, как правило, их реализация сразу дает результат, и они не требуют поддержания, например замена одного материала на другой более дешевый или устойчивый. Приспособленные - изменения выгодные сотрудникам, возможно повышающие их заработок или снижающие негативные факторы (усталость, интенсивность труда), они так же не требуют поддержания. Принудительные - изменения невыгодные сотрудникам или непонятые ими вследствие не информированности. Часто это самая большая часть изменений, она вызывает сопротивление, а иногда и противодействие (особенно на уровне рабочих). Такие изменения требуют поддержания, контроля и пропаганды. В противном случае изменения быстро нейтрализуются сотрудниками для возврата к исходной ситуации.

Активная фаза этапа начинается перед постановкой следующих целей по выбранному на первом этапе циклу и включает в себя:

Создание стандартных организационных и операционных процедур - описание изменений в организации работ и приемах работы;

Визуальная информация - стенды пропаганды системы. Улучшения, сделавшие работу легче, размеры премий за мероприятия и участие в работе межфункциональных групп;

Приказы и распоряжения, поддерживающие систему, устраняющие общеизвестные проблемы и подтверждающие внимание руководства к системе;

Динамика улучшений - количество мероприятий, изменения показателей, достижение целей, цеха/участки - победители различных соревнований в «Бережливом производстве» и рост денежных вознаграждений активных участников программы.

Пропагандистская часть этапа может начаться сразу после появления первых удачных изменений, но основные усилия должны быть направлены на стандартизацию изменений и пропаганду системы. Первая итерация (полный круг от постановки целей, до постановки целей) призвана вовлечь в систему максимальное количество добровольных участников.

В дальнейшем усилия смещаются в сторону стандартизации и контроля, при этом приоритет отдается контролю.

рис 3_В чем соль системы непрерывных улучшенийЗадача построения системы на основе инструментов «Бережливого производства» имеет всего одно правильное решение, это вовлечение в улучшение процессов всего персонала предприятия. Допустим, руководитель за год способен разработать 50 мероприятий улучшающих процессы, это много и ни один рабочий на такое не способен, не те знания, не та информированность. Допустим, что рабочий способен дать всего 5 мероприятий. Теперь посмотрим на соотношение численности ИТР и рабочих примерно 1 к 10. То есть если каждый рабочий сгенерирует по пять мероприятий, количество будет вполне соотносимое.

В реальной ситуации не каждый руководитель хочет и может разрабатывать какие-то мероприятия и не каждое разработанное руководством мероприятие принимается и поддерживается рабочими. Именно по этому, основные акценты в реализации системы направлены именно на вовлечение максимального количества персонала. Здесь показателен пример одного из предприятий химической промышленности упустившего из виду это обстоятельство. Рабочие не принимают участия в улучшениях, в результате вся работа держится на тех, кто не может отказаться. Около 30 сотрудников - руководители среднего звена и служащие одновременно участвуют в работе 40 групп по решению проблем.

Такой «Кайдзен» воспринимается участниками, как каторга и большая часть мероприятий не доходят до логического завершения. Бывшие энтузиасты, активно «увиливают» от участия в проект

Непрерывное совершенствование - это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Даже однажды хорошо выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы. И это понятно, так как меняется среда как внешняя, так и внутренняя. Таким образом, эффективной будет такая система, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды. Одним из важных элементов такой гибкой производственной системы является работа с улучшениями.

Непрерывное совершенствование - это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Существует два уровня проведения улучшений:

• Улучшение системы или всего потока создания ценности в целом. Этим улучшением занимаются менеджеры.
• Улучшение процесса или операции. Этим улучшением занимаются команды и их лидеры.

Для принятия решения по месту проведения улучшений мы используем инструмент картирования потока создания ценности, о котором мы рассказывали в главе, посвященной ЛИДЕРСТВУ В ИЗДЕРЖКАХ. При этом анализ всего потока для нас всегда первичен. Он позволяет увидеть все процессы в потоке, чтобы не получилось так, что мы начали улучшать процесс, который из потока вообще надо исключить, так как он не добавляет ценности. В первую очередь реализуются те улучшения, которые быстрее дают наибольший эффект по потоку. Затем следуют улучшения процесса.

Работа с предложениями по улучшениям

Пожалуй, самой распространенной формой проведения улучшений в Компании стала организация работы с предложениями по улучшениям. В Компании ТехноНИКОЛЬ в работу с предложениями по улучшениям вовлечены сотрудники всех подразделений. Ежегодно на каждого сотрудника приходится более двух предложений (предложения по охране труда П5 в этой статистике не участвуют). Это, как правило, небольшие улучшения, не требующие существенных затрат на их реализацию, однако экономический эффект от них может быть довольно высокий.

Любой сотрудник завода может внести свое предложение по улучшению любого процесса, заполнив простой бланк на бумаге и передав его так называемому агенту перемен или своему руководителю, или сразу заполнив электронный бланк на Портале. Все предложения, которые подают сотрудники, в обязательном порядке регистрируются на внутрикорпоративном Портале. Есть возможность настроить себе автоинформатор и получать уведомления по предложениям, которые могут быть интересны. Таким образом, у всех производственных подразделений есть возможность оперативно получать информацию обо всех улучшениях и быстро перенимать положительный опыт. Работа в едином информационном пространстве дает колоссальный эффект в целом по Компании.

На рисунке ниже фрагмент раздел «Рацпредложения» корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ:

Рисунок 1. Окно корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ «Рацпредложения»

Рисунок 2. Автоинформатор с поступившими рацпредложениями

По каждому предложению считается экономический эффект, в том числе на основе которого принимается решение по приоритетам внедрения предложений. Девиз работы с предложениями по улучшениям в компании: «Инновации прежде инвестиций». Однако есть предложения, которые требуют инвестиций и более сложной проработки, возможно с участием ряда подразделений. Такие улучшения внедряются через проектный офис Компании.

Проектный офис

С конца 2010 года в компании была введена единая система управления проектами производственного подразделения компании. Данная система призвана обеспечить поддержку принятия решений по реализации проектов, их соответствие стратегическим целям компании, оптимальное распределение ресурсов компании, а также прозрачность ведения и управления проектами.

С целью внедрения данной системы в компании был создан Проектный офис - подразделение, осуществляющее контроль над инициацией, ходом выполнения и завершения проектов, реализуемых во всех подразделениях компании, обеспечивающее единые требования к ведению проектов, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления в производственном подразделении.

Главные инструменты Проектного Офиса - Стандарт Управления Проектами и информационная система управления проектами. В качестве основы Стандарта управления проектами был выбран международный стандарт PMBoК , который адаптировали под нужды компании.

Информационная система управления проектами создана на базе SharePoint , где у каждого проекта есть свой узел - сайт. Это дает возможность иметь доступ к информации по проекту любому участнику проекта в любое время и из любой точки земного шара, создает единое информационное пространство, обеспечивает прозрачность и актуальность всей документации проекта, а также его дальнейшую архивацию.

Как рассказывает руководитель Проектного офиса Мария Одинцова, основные преимущества созданной системы следующие:

• четкие правила принятия решения, полная всесторонняя подготовка информации для анализа и принятия решений по будущим проектам;
• единое понимание правил и принципов управления проектами;
• единое понимание всеми участниками задач и содержания реализуемых проектов;
• создание вертикали управления/контроля реализации проектов;
• введение единой сквозной технологии реализации проектов и управления проектами;
• оптимальное распределение ресурсов компании, упорядочивание информационных потоков и документооборота по управлению проектами, повышение качества управленческих документов и снижение трудоемкости их подготовки;
• обеспечение взаимодействия между участниками проектов;
• накопление и использование опыта предыдущих проектов, методическая основа для обучения персонала, участвующего в управлении проектами.

Штурм-прорыв

Одной из форм проведения улучшений является также групповой семинар по улучшениям, так называемый штурм-прорыв. Мы уже рассказывали о практике его применения, например, для быстрых переналадок.

Чем хорош этот метод и когда его можно применять? Такой семинар по улучшениям обычно длится пять дней, в течение которых команда определяет и вносит в процесс значительные усовершенствования, не требующие существенных инвестиций. У инициатора штурм-прорыва есть возможность получить «свежую кровь» или «незамыленный глаз» для улучшения процесса. Для этого собирается команда по улучшениям из разных подразделений, в состав которой входят как эксперты, операторы и менеджеры, участвующие в этом процессе, так и сотрудники, не имеющие к процессу никакого отношения. За время штурм-прорыва команда анализирует процесс, проектирует улучшенный процесс, проводит испытания и стандартизирует новый процесс. В первый день участники изучают проблему в месте ее возникновения, возможные способы улучшения. Во второй день после тщательного изучения и анализа проводится мозговой штурм, когда фиксируются все, даже самые невероятные, предложения. Третий и четвертый дни посвящены непосредственно реализации улучшений. После усовершенствования процесс стандартизируется и команда по улучшениям отчитывается о проделанной работе перед высшим руководством.

Рисунок 3. Проведение штурм-прорыва

Далеко не все улучшения проходят гладко, любые изменения требуют немалых усилий от их проводников, а также умения не пасовать перед трудностями. Был случай, когда начали внедрение технологии «водяного паука» в Рязани, машина, курсирующая между складами, не всегда приезжала в графике из-за дорожных пробок и т. д. Естественно, такие сбои нарушали терминальное расписание отгрузок на складах, поступали жалобы, как например: «Есть наша русская пословица «семь раз отмерь, один раз отрежь»! Однажды перефразированная в «пока будешь семь раз мерить, кто-нибудь отрежет», используется некоторыми менеджерами при решении важных вопросов и внедрении в том числе инструментов бережливого производства. В результате этого появляются мутанты «молоковозопауки», в народе «спайдермэны», курсирующие между заводами рязанского комбината, которые приезжают на заводы вне графика загрузки, сбивают существующий ритм отгрузок транспортных средств, что влечет за собой простои как самого «спайдэрмена», так и машин в установленных заранее терминалах». После вовлечения недовольных в процесс улучшения по принципу «критикуешь - предлагай» сняли негатив, постепенно отладили работу системы.

Вовлечь людей в улучшения не всегда нелегко. Для этих целей помимо обучения в учебных классах проводятся выездные сессии по организации производства, когда сотрудники завода выезжают на природу, где с использованием различных игровых технологий проходит обучение современным системам и инструментам организации производства. В этот процесс вовлекается весь персонал, что очень важно. Особенно это важно на начальном этапе внедрения современных технологий управления производством, когда нужно до каждого сотрудника довести информацию о том, что теперь рационализация - это неотъемлемая составляющая повседневной жизни заводчан.

Ниже пример одной из таких игр.

Методика проведения:

Все участники делятся на команды.

Каждой команде выдается листок с определением LEAN-термина (одной из систем или инструментов бережливого производства).

Команде необходимо объяснить всем остальным участникам, что означает этот термин любым доступным ей способом (рассказать, написать, спеть, станцевать и т. д.).

Время на подготовку - 10-15 минут.

Выигрывает та команда, которая лучше всех объяснила значение полученного им LEAN-термина (нагляднее, интереснее, зрелищнее и т. д.).

В роли жюри могут выступать все участники, выражая симпатии понравившимся им командам своими аплодисментами.

Варианты игры: можно раздавать не незнакомые или малознакомые термины, а уже известные (все зависит от уровня подготовки аудитории), и тогда задание - представить задуманный термин зрелищно и так, чтобы аудитория смогла угадать, что за термин изображала команда.

О вовлечении сотрудников в процессы улучшений беседуем с Генеральным директором рязанского завода по производству битумных кровельных материалов Александром Завьяловым:

- Как вовлекаете своих сотрудников в работу с улучшениями?

В начале года мы проводим совещание, на котором обозначаем цели, в конце года обязательно подводим итоги. Это очень важно, чтобы все сотрудники поддерживали цели и задачи, которые ставит компания. За последние пять лет мы ровно в два раза увеличил производство, при этом количество работников даже уменьшилось. Этого невозможно было бы добиться, если бы люди не имели четкого представления о том, в каком направлении движется компания, и не осознавали свою личную ответственность за результаты труда.

Считаю, что каждому сотруднику завода надо дать возможность влиять на ход рабочих процессов, видеть результаты внесенных предложений для того, чтобы этот процесс не превратился в очередную кампанию, а стал ежедневной практикой. Крайне важно и необходимо закрепить это в сознании людей.

В гимне компании ТехноНИКОЛЬ есть такие строки:

Вперед, сокрушая преграды,
Мы взяли успех на контроль,
Здесь главного нет, мы - команда,
И вместе мы - ТехноНИКОЛЬ!

- Как организован этот процесс?

Основной работой по повышению вовлеченности на заводе считаю создание достойных условий труда работникам, что обеспечивает им достойный уровень быта, например, на заводе был проведен ремонт и расширение душевых, туалетов, сушилок, раздевалок для сотрудников производства. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что в этом аспекте выглядим если не лучшими на фоне большинства производств в Рязани, то занимаем одно из первых мест. Кроме того, ведется работа по улучшению промсанитарных условий - проводится регулярный и своевременный ремонт, монтаж новых более эффективных систем вентиляции и аспирации в производственных цехах, потому что здоровье работника и условия работы - прежде всего!

Используем для повышения вовлеченности также и нематериальные методы мотивации: ежемесячно проводится конкурс профессионального мастерства «Лучшая смена», производственные смены конкурируют между собой в выработке, качестве и по другим показателям, лучшая смена торжественно награждается пирогом, часто я лично вручаю большой сладкий пирог победителям. В конце года подводим итоги личных заслуг и выделяем лучших по каждому подразделению, награждаем людей по мере возможности. Оплачиваем сотрудникам завода посещение бассейна, а с 2015 года еще и спортзал. Организовываем выезды в театр, проводим неформальные встречи, отмечаем юбилеи работы на заводе с вручением грамот, денежных премий. Тот, кто проработал 5 лет, получает серебряный значок ТехноНИКОЛЬ, 10 лет - золотой, 15 лет - золотой с двумя крапинками бриллиантов, а за 20 лет работы вручается 10-граммовый слиток золота. В конце концов, просто каждый день жмем руку друг другу, поздравляем по случаю (с днем рождения, рождением ребенка и другими событиями). И в горе мы не остаемся в стороне, не оставляем сотрудника один на один с бедой.

- Кто отвечает за процесс вовлечения?

У нас успешно действуют различные группы, команды качества, команды по улучшениям. Во главе всего стоит директор, далее - по факту принадлежности. Я возглавляю работу по улучшениям и всему, что с ними связано. В этой группе пять человек - два моих заместителя, по технике безопасности и по качеству, и два самых молодых сотрудника. Эта пятерка занимается улучшениями всех процессов на заводе, и должен сказать, симбиоз опыта и молодости дают хороший результат.

Ежедневно утром собирается весь менеджмент, проводится утренний контроллинг, и пока мы не разберем его итоги, вся смена не расходится, потому что люди заинтересованы в том, чтобы в будущем не повторялись выявленные недостатки или проблемы.

- Есть ли на вашем заводе (в вашем СБЕ) агенты перемен?

Да, это те люди, которые проводят политику компании. Агента перемен нельзя просто взять и назначить, агентами перемен могут быть только люди особого склада, которых невозможно взять и вырастить на заводе, если им с детства не были привиты определенные качества характера. Вот смотрю я по телевизору протесты солдатских матерей по поводу дедовщины в армии, вспоминаю собственный армейский опыт и задаю вопрос - а кого вы растили? Того, кто раньше десяти часов утра не просыпается, тяжелее ложки не держал, имеет брюшко в 18 лет, не способен пуговицу пришить и из-за своей нерадивости может подвести товарищей? А разве не должны вы были вырастить мужчину, который должен будет защитить и обеспечить свою семью, уметь постоять за себя и за других? Безусловно, таким крайне тяжело, им достается не только от своих погодков, иногда они и в петлю лезут, не выдержав новых для себя условий.

Если семьёй, школой, институтом не заложен определенный фундамент, никакого агента перемен из этого человека не получится. Потому что агент перемен должен иметь активную жизненную позицию, постоянно чему-то учиться и иметь способность на протяжении всей жизни меняться изнутри. Безусловно, это трудно, но зато и новые возможности открывает перед человеком. Агентами перемен всегда вначале становятся первые лица, которые набирают себе единомышленников, и уже те, в свою очередь, проводят политику улучшений и перемен.

1 Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами

2 SharePoint, или Microsoft SharePoint Products and Technologies - это коллекция программных продуктов и компонентов, которая включает в себя следующее:

• набор веб-приложений для организации совместной работы;
• функциональность для создания веб-порталов;
• модуль поиска информации в документах и информационных системах;
• функциональность управления рабочими процессами и систему управления содержимым масштаба предприятия;
• модуль создания форм для ввода информации;
• функциональность для бизнес-анализа.

3 «Водяной паук» - разработанный компанией «Тойота» метод погрузки-разгрузки, позволяющий доставлять детали, сырье и материалы на каждое рабочее место. Эти поставки осуществляются одним сотрудником, так называемым водяным пауком, через определенное число минут. Применение этого принципа к обеспечению товарами и услугами позволяет объединить потребности многих поставщиков в единую интегрированную цепь, обслуживаемую одним «водяным пауком».

4 Lean в переводе с английского дословно «тощий, худой, постный, содержащий небольшое количество жира» или «бережливый» с точки зрения организации производства. Lean Production - бережливое производство.