Успешное ведение бизнеса: техника ведения переговоров. Деловая беседа и деловые переговоры. Правила ведения деловых переговоров Личный опыт ведения переговоров

Деловое общение можно охарактеризовать как особый процесс взаимодействия и взаимосвязи людей, которому присущи обмен знаниями, информацией и опытом. Этот процесс предполагает , решение определённых проблем и реализацию намеченных планов. Условно деловое общение состоит из двух компонентов - это общение прямое, т.е. прямой контакт между людьми, и общение косвенное, которое отличается наличием пространственно-временной дистанцией между оппонентами. Наибольшей эффективностью обладает, как правило, именно прямое деловое общение, ведь ему свойственно эмоциональное воздействие и внушение, другими словами, в нём задействуются социально-психологические механизмы.

От повседневного общения деловое отличается тем, что для него характерна и конкретных результатов, которых нужно достичь, задач, требующих решения. В процессе делового общения человек в большинстве случаев не имеет возможности остановить своё взаимодействие с оппонентом в одночасье и без каких-либо потерь. Повседневное же общение, в свою очередь, не предполагает постановки целей, и прервать его можно в любой момент времени.

Среди форм делового общения выделяют деловые беседы, совещания, выступления и переговоры. И именно переговоры являются основной его формой.

Переговоры можно охарактеризовать как деловое взаимодействие двух и более людей, целью которого является поиск взаимовыгодных решений определённых проблем и задач. Людям приходится вести переговоры в течение практически всей своей жизни - во всех случаях, когда требуется прийти к согласию, обменяться обещаниями и обязательствами и т.д.

Обычно переговоры проходят в виде беседы, основной темой которых являются представляющие для собеседников (сторон переговоров) интерес вопросы, а задачей переговоров является установление кооперационных связей.

Но переговоры могут отличаться по целям. Так, они могут быть нацелены на заключение договоров, проведение определённых работ, достижение соглашения о сотрудничестве, и т.п. А стороны переговоров желают достичь взаимных договорённостей по тем вопросам, в которых сталкиваются их интересы, и надлежащим образом выдержать конфронтацию, которая может возникнуть в переговорном процессе.

Но чтобы умело вести переговоры любой человек должен обладать определёнными навыками, а именно:

• Необходимо уметь решать проблемы
• Необходимо уметь налаживать взаимодействие с другими людьми
• Необходимо

Также следует учитывать то, что за столом переговоров могут встретиться люди, обладающие разным опытом ведения переговоров, различными личностными характеристиками и образованием.

Исходя из этого достаточно большого разнообразия особенностей, одни переговоры могут крайне отличаться от других. В одних случаях переговоры протекают относительно легко, а в других - крайне напряжённо; в одних случаях оппоненты могут без проблем договориться, а в других - найти взаимопонимание и точки соприкосновения может быть очень сложно. И всё это говорит о том, что навыку ведения переговоров нужно учиться.

По причине актуальности темы ведения переговоров в настоящее время мы и разработали этот специальный курс по обучению ведению переговоров. Из него вы узнаете максимум информации, которая понадобится вам для овладения этим непростым, но очень полезным и важным навыком. В курс включена как теоретическая, так и практическая информация, проверенная уже не одним поколением переговорщиков. Но мы познакомим вас не только с ней, а ещё и с рядом дополнительных материалов - книгами по ведению переговоров, авторами которых являются профессиональные переговорщики и мастера общения.

Основы и специфика делового общения

Как мы уже и сказали, деловое общение следует отличать от повседневного. Основными отличительными особенностями делового общения являются:

• Постановка целей и задач
• действий
• Определение и выбор стратегии
• Определение и выбор тактики
• Достижение конкретного результата

Постановка целей и задач предполагает установление каждым из участников переговорного процесса (в отдельности и совместно) конкретных результатов, которых можно и нужно достичь посредством переговоров. Именно для этого и проводятся переговоры, в противном случае в них не было бы никакого смысла, либо они стали бы представлять собой обычное повседневное общение с целью обмена информацией.

Составление плана действий необходимо для того, чтобы каждый из оппонентов знал, какие именно шаги необходимо предпринимать для достижения поставленных целей и решения задач. Каждый пункт плана также может быть рассчитан на достижение промежуточных целей. И сам план, и промежуточные цели можно назвать картой переговоров, ориентируясь на которую можно ясно увидеть, на каком этапе находится достижение результата и достигается ли он вообще.

Определение и выбор стратегии означает определение способа действий, общего, не детализированного плана достижения поставленного результата, который охватывает весь временной промежуток, в течение которого будут проходить переговоры. Стратегию также можно назвать способом достижения цели и моделью поведения, которой переговорщик будет придерживаться в переговорном процессе.

Определение и выбор тактики предполагает выбор составной части процесса переговоров, которая включает в себя теоретические и практические аспекты подготовки и ведения переговоров посредством использования конкретных методов и приёмов. Методы и приёмы ведения переговоров, в свою очередь, могут и должны варьироваться, в зависимости от особенностей каждого конкретного этапа переговорного процесса. Тактика включает в себя исследование, разработку, подготовку и реализацию всех составляющих переговоров: выражение своей позиции, использование аргументов (с целью атаки и защиты), использование контраргументов и т.д.

Не будет лишним сказать также и о разнице между стратегией и тактикой, т.к. многие люди часто путают два этих термина. Для представления этой разницы можно использовать такую аналогию: представьте, что вы заблудились в неизвестной местности. Стратегией здесь будет являться общий анализ ситуации, ориентировка, оценка своих возможностей и ресурсов, а также определение направления движения. Тактикой же будет являться само умение передвигаться, обходить встречающиеся на пути препятствия, укрываться от опасностей и т.д.

Интересно также и то, что в обязательном порядке нужно обладать и стратегией и тактикой. Если у вас в наличие будет только тактика, то результат может быть достигнут, но вот сам этот результат будет неизвестно каким. А если вы будете располагать одной лишь стратегией, то вы будете знать, какой результат вам нужен, но способов его достижения у вас не будет.

Достижение конкретного результата является финалом всего переговорного процесса, т.к. именно ради него он и организовывается. Сказать здесь можно только то, что результатом может являться как достижение, так и недостижение цели. Если же в процессе переговоров не было достигнуто никакого результата, то переговоры являются безрезультатными - такая ситуация считается наиболее худшей из всех возможных.

Как применять знания по ведению переговоров на практике?

Навык ведения переговоров можно назвать одним из самых нужных человеку, живущему в современном обществе. Причём он может пригодиться не только тем, чья профессиональная деятельность связана с коммуникацией, но и людям, которые с официальными переговорами сталкиваются очень редко. Даже вполне обычное повседневное взаимодействие с окружающими в определённый момент может потребовать от нас умения договариваться и находить компромиссы и взаимовыгодные решения: это могут быть ситуации, когда нужно уладить спорный вопрос, урегулировать конфликт, поторговаться, чтобы сбить цену, просто поддержать беседу и т.д. Но, конечно же, основной областью применения навыков переговорщика является сфера деловая.

Совещания, деловые беседы с коллегами, руководителями и подчинёнными, встречи с партнёрами по бизнесу для обсуждения дел или заключения контрактов, и т.п. - всё это те случаи, где без умения грамотно общаться, достигать взаимопонимания, находить компромиссы и взаимовыгодные решения человеку просто не обойтись.

Если человек способен находить общие интересы и точки соприкосновения с другими людьми, перед ним открываются поистине огромные перспективы. Умение вести переговоры позволяет достигать целей, начиная совсем небольшими и заканчивая жизненно важными, продвигаться по карьерной лестнице, выходить с высоко поднятой головой из затруднительных ситуаций, налаживать контакты с нужными людьми, заводить друзей и знакомых. Нередко это умение пригождается и в личной жизни, ведь, например, в семье тоже нередко приходится вести переговоры. Всё это позволяет нам заключить, что навыки переговорщика могут пригодиться человеку всегда и везде.

Вести же переговоры, какой бы сферы жизни они не касались, следует всегда очень внимательно и осторожно. Это процесс состоит не только из непосредственного общения, но и из других составляющих. Он включает в себя подготовку, сбор информации, и поведения, обучение управлению эмоциями и другие элементы. Говоря несколько иначе, развитие навыка ведения переговоров затрагивает и другие стороны развития личности и индивидуальных качеств. И чтобы этот процесс был действительно эффективным и правильным, нужно понять, как ведению переговоров можно научиться.

Как этому научиться?

Но данный план занятий, конечно же, не является для вас обязательным. Вполне понятно, что у вас есть свои дела и заботы, а значит, вы имеете полное право выстраивать занятия так, как будет удобно лично вам. Единственное, на что хотелось бы ещё раз обратить ваше внимание, это то, что вы должны стремиться обогатить свою повседневную жизнь применением практических рекомендаций и методов, о которых вы узнаете из курса. Что-то вы можете применять при общении с членами семьи, что-то - с коллегами по работе, что-то - при контактах с незнакомцами и т.д. Усвоения навыков и их развития можно добиться только так. Помните об этом, и результат не заставит себя долго ждать!

Основная проблема с правильным проведением переговоров заключается в том, что большинство людей не совсем правильно понимает этот термин. Многие бы ответили, что это слово описывает удачное заключение сделки в конце деловой беседы.

«Вести переговоры» (negotiate) происходит от латинского «negotiatus», причастия в прошедшем времени слова «negotiari», которое означает «вести бизнес». Этот первоначальный смысл имеет решающее значение в понимании процесса переговоров, так как вы не просто должны договориться о выгодной для себя сделке. Их целью является продолжения сотрудничества с вашими деловыми партнерами. Потому что договориться, конечно, всегда можно, но иногда применяемые методы приводят к тому, что с вами вряд ли захотят продолжать сотрудничество.

Грант Кардон, международный эксперт по продажам, автор бестселлеров New York Times и 5 книг, делится своим успешным опытом ведения переговоров и предлагает 3 золотых правила, которые помогут не просто договориться о выгодной сделке, но и укрепить дальнейшее сотрудничество с партнерами.

©photo

1. Начинайте переговоры первым

Всегда старайтесь первыми инициировать процесс переговоров, так как тот, кто контролирует начало, чаще всего контролирует и их завершение. Если позволите начать переговоры другой стороне, вы отдадите контроль в их руки и, скорее всего, даже не заметите, как это произошло. Например, когда вы спросите кого-то, каков его выделенный бюджет, вы отдаете ему право начать переговоры. В итоге вы проведете время в погоне за его суммами вместо того, чтобы найти лучшее решение.

Когда Грант садится за переговоры, в которые будет входить тема обсуждения денег, иногда он даже прерывает вторую сторону, дабы не позволить ей завладеть ситуацией и направить беседу в нужное им русло. Это звучит странно, но это очень важный момент. Такую сделку начинать должны именно вы.

Однажды, у него был клиент, который заранее хотел предложить свои условия. На что Грант ответил ему, что он ценит его готовность сразу же рассказать, что именно он может сделать, но он был бы ему благодарен, если бы он дал ему возможность также показать подготовленную информацию. И чтобы после этого он сообщил, если ему не подходят такие условия. Это позволило Гранту взять процесс контроля в свои руки.

2. Всегда проводите переговоры в письменной форме

Грант знаком со множеством продавцов, которые садились за обсуждение условий и сроков выполнения без письменного варианта соглашения. Но ведь целью переговоров является достижение письменного соглашения, а не трата времени на пустые разговоры. С момента озвучивания предложения перед клиентом должен лежать документ, в который включены все пункты соглашения. Он становится реальностью для предполагаемого клиента.

Если вы сначала проведете переговоры и только в конце сядете за составление соглашения в письменном варианте, вы потратите лишнее время. Если же вы вносите изменения во время переговоров в уже составленный договор, вы можете предложить готовый документ на подпись после сразу же после того, как придете к общему соглашению.

3. Всегда оставайтесь спокойными

Во время переговоров атмосфера может быть заполненная огромным количеством различных эмоций, которые сменяют друг друга в зависимости от ситуации. Опытные переговорщики знают как сохранять хладнокровие, тем самым управляя ситуацией и предлагая различные разумные решения, в то время как остальные участники могут быть с головой погружены в свои бурные и часто бесполезные эмоции, которые только мешают продвижению. Плач, агрессия, гнев, повышенные интонации наверняка помогут вам выпустить пар и почувствовать себя лучше, но они никоим образом не приведут вас к удачному завершению переговоров.

Когда атмосфера накаляется до предела и все дают волю своим эмоциям, сохраняйте спокойствие и используйте логику для того, чтобы предложить разумный выход из сложившейся ситуации.

Это были советы от Грант Кардона. Ну а мы хотим вам напомнить еще о нескольких человеческих правилах хорошего тона — уважайте своего партнера и не пытайтесь его обмануть. Взаимное уважение очень важно, так как фальшь сразу же чувствуется. Сделка должна быть выгодной для обеих сторон, иначе это уже не переговоры, а принуждение.

Глава 5. Отношения при ведении переговоров

5.1. Ведение переговоров

• Введение
• Исследования и формирование теории
• Уместность и целесообразность ведения переговоров
• Ведение переговоров: четыре типа деятельности
• Достижение должных результатов
• Оказание воздействия на силовой баланс
• Создание конструктивной психологической обстановки
• Применение гибкой тактики, исследование ситуации

5.2.Теоретическое и практическое значение техники ведения переговоров

• Теоретическое значение
• Практическое значение

Огромное количество работ посвящено деловым и социо-эмоциональным отношениям и значительно меньше внимания уделено отношениям силы и зависимости, а также отношениям при ведении переговоров. В нашей книге довольно подробно проанализированы силовые отношения. В этой главе внимание акцентируется на ведении переговоров.

До последнего времени ведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих в организациях. Консультанты в основном придавали большое значение развитию деловых отношений, обучая таким навыкам, как техника ведения делового заседания и принятие решений, а такие развитию социо-эмоциональных отношений с помощью тренинга, применяя такие вмешательства, как развитие обратной связи, способствование и стимулирование искренности и другие.

Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение. В качестве организационного консультанта я принимал участие в большом количестве дискуссии и заседаний множества организаций. Несмотря на то, что никто не называл эти заседания переговорами, очевидно, что к ним применим именно этот термин. Некоторые из них проводились настолько неуклюже, неловко, бестактно, что ситуация становилась безвыходной или обострялась до открытой или скрытой враждебности, получая спонтанное и часто негативное развитие.

Практический опыт помог мне уяснить конструктивную роль, которую может играть ведение переговоров. Кроме того, я убедился в быстроте приобретения людьми навыков в этой области. Этот тип отношений является наиболее распространенным. Каждый из нас независимо от того, хочет он этого или нет, ежедневно является участником личных или деловых переговоров. При этом людям часто свойственно оказываться в неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями: превращение переговоров в подсчет очков; осуществление попыток выяснить, кто прав; стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку; пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоотношения с противоположной стороной отражаются и на ходе переговоров; убеждение в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации; проявление упрямства; пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознанность его влияния и последствий для других; отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим; убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них - признак слабости; убеждение, что совместный поиск решения - проявление уступок и поражения.

Многие организационные проблемы могут быть решены путем переговоров. Организация состоит из взаимозависимых организационных субъединиц, имеющих собственные интересы.

Каждое важное решение в организациях в определенной степени означает «перетягивание каната» между заинтересованными сторонами. Формулировка направленности организации, смещение и нарушение последовательности событий, распределение персонала, бюджетов, сил, важных проектов, площади в зданиях, автоматизации - все это представляет собой спорные вопросы, при решении которых переговоры играют значительную роль.

Современные тенденции в организациях, которые были рассмотрены в главе 3 (децентрализация, усиление автономии организационных единиц, усиление ориентации на рынок, стремление к предпринимательству), усиливают потребность в конструктивных переговорах. Отделы и подразделения все больше начинают ощущать собственную ответственность. Меньшее вмешательство со стороны высшего звена постоянно сочетается с усилением «горизонтального» соперничества (то есть соперничества равных). Это является еще одним стимулом приобретения навыков ведения переговоров с соперничающей стороной внутри и вне организации с целью достижения согласия.

Постепенно я пришел к выводу, что переговоры - это умение успешно сочетать личную выгоду с взаимозависимостью. Более того, ведение переговоров может даже подчеркивать ценность взаимозависимости, поскольку люди учатся извлекать из нее преимущества.

В разделе 5.1 представлено последнее мое исследование, демонстрирующее постепенную интеграцию понимания и способности проникновения в суть переговоров (Mastenbroek, 1977, 1979, 1980, a, b, 1984). Основываясь на литературных данных, я рассмотрел следующие четыре точки зрения на процесс ведения переговоров, которые казались наиболее плодотворными для лучшего понимания этого процесса:

1. Ведение переговоров как использование набора тактических правил, предусматривающих множество различных действий и запрещений, которые должны быть упорядочены и классифицированы.

2. Ведение переговоров как манипулирование несколькими дилеммами - в литературе много материала об этом; я разработал эту точку зрения более подробно.

3. Ведение переговоров как процесс со структурой во времени - фазы этого процесса можно обнаружить в приводимой здесь модели.

4. Ведение переговоров как комплекс различных типов деятельности - классическая работа Walton и McKersie (1965) основана на этом.

Этот базисный принцип был принят, однако значительное развитие получила иная классификация основных типов деятельности.

На протяжении ряда лет этот материал дополнялся и совершенствовался. Первостепенная задача состояла в том, чтобы исследования получили признание и применение. Систематические интервью и обсуждения возникающих вопросов с людьми, имеющими опыт переговоров, их критические замечания, участие в огромном количестве конференций способствовали формированию моей модели ведения переговоров. Я делал всякого рода изменения и дополнения - например, из первоначального перечня двенадцати дилемм, существующих при переговорах, оставил только четыре и радикально переформулировал их.

Едва ли можно было назвать это логическим процессом; скорее, это был метод проб и ошибок. Варианты разрабатывались и испытывались иногда на основе практического опыта и наблюдений, иногда в ходе дискуссий с заинтересованными лицами, иногда во время конференций. Серия имитаций практического опыта и проблем «реальных» переговоров давала более ясное представление о сущности переговоров и средствах воздействия. Постепенно это привело к разработке понятной и работоспособной модели, которая должна использоваться для предотвращения проблем и избежания нежелательного деструктивного поведения участников переговоров. Эта модель представлена в разделе 5.1. В разделе 5.2 сформулированы некоторые выводы, раскрыты смысл и теоретическое и практическое значение этой модели.

5.1. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

ВВЕДЕНИЕ

Организации все явственнее дифференцируются по функциям и специализации. Такие известные механизмы, как контроль свыше, вмешательство вышестоящего звена или наличие формальной власти, часто теряют свою актуальность и не приносят должных результатов.

Ситуации, при которых силовые различия сторон не являются решающими и при которых стороны обладают разными интересами, находясь в то же время в зависимости друг от друга, благоприятны для ведения переговоров. Ниже будет приведена модель ведения переговоров, которая основана на двух типах поведения их участников:

1. «Сотрудничество - борьба».

2. «Исследование - уклонение».

Тип поведения зависит от степени и характера взаимозависимости, или от баланса силы между сторонами. Одновременное использование этих двух типов поведения предоставляет возможность преодолеть различные формы взаимозависимости.

ИССЛЕДОВАНИЯ И ФОРМИРОВАНИЕ ТЕОРИИ

Ведение переговоров в последнее время превратилось в предмет многочисленных научных исследований, итоги которых подвели Rubin и Brown (1975). Однако обобщить результаты этих исследований слишком сложно в связи с их явной разнородностью.

УМЕСТНОСТЬ И ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Прежде всего мы можем рассматривать ведение переговоров как специфические социальные навыки, которые следует отличать от таких видов, как «сотрудничество» и «борьба».

Сотрудничество уместно при наличии сходных интересов и целей. Стороны легко приходят к соглашению, если их выгода зависит непосредственно от степени объединения их ресурсов.

Ведение переговоров целесообразно при одновременном наличии у сторон разных, иногда даже противоположных интересов и взаимозависимости. Они стремятся достичь согласия, потому что пассивное ведение дел или состояние борьбы неблагоприятно для них обеих.

Борьба является наиболее правильной стратегией, если при наличии у сторон противоположных интересов одна из них убеждена, что добьется лучших результатов посредством борьбы, а не путем переговоров. Иногда слабая позиция одной из сторон, которая обнаружилась бы при ведении силовой борьбы, оказывается твердой позицией при ведении переговоров с другой стороной. Стратегия борьбы предусматривает достижение господствующего положения и подчинение оппонента.

Границы между этими тремя стратегиями, приведенными в таблице № 5.1, не являются четко выраженными. Мы могли бы легко представить себе эти подходы в виде континуума. Как уже говорилось, степень взаимозависимости сторон является самым важным критерием при выборе правильной стратегии.

При ведении переговоров иногда возникает трудность в принятии решений, поскольку они связаны с интересами и взаимозависимостью сторон. Слишком часто участники переговоров преследуют исключительно собственные интересы, что заставляет их выбирать более жесткую стратегию, не принимая во внимание сильную взаимозависимость. Если позже возникнут неблагоприятные последствия, которых они не предвидели, то часто развивается настолько сильное взаимное недоверие, что сотрудничество оказывает почти невозможным. С другой стороны, люди иногда слишком легко прибегают к стратегии сотрудничества в ситуациях, которые требуют довольно значительной предосторожности относительно их собственного положения. Если попытки сотрудничать не приносят ожидаемых результатов, это вызывает чувство огорчения и ощущения подвергнутости различным манипуляциям. В таком случае проявляется сильная тенденция применить силовую борьбу или сдаться.

Примечательно, что большинство людей очень легко позволяют втянуть себя в отношения, имеющие характер борьбы. Часто они мотивируют это менее конструктивным поведением оппонента, однако оппонент приводит те же доводы, и порочный круг сохраняется.

При исследовании ведения переговоров (Rubin и Brown, 1975, с. 130–6) постоянно обращают внимание на возможность возникновения конфликтных ситуаций и борьбы за престиж, что значительно ослабляет позиции сторон. Такие ситуации часто возникают спонтанно и непреднамеренно. На определенной стадии стороны должны будут понять, что они вовлечены в процесс растущей враждебности.

Способность проникновения в суть этой спонтанной динамики и изменение поведенческих тенденций могут предотвратить нежелательные деструктивные конфликты. Умение вести переговоры раньше не рассматривалось как способ урегулирования этих конфликтов. Чтобы извлекать пользу из ведения переговоров, важно относиться к этому процессу как к определенному типу деятельности, который является уместным и целесообразным при определенных видах зависимости. Переговоры - это балансирование между разными полюсами.

Такую концепцию переговоров, как совокупность нескольких дилемм, учитывающих полярность сотрудничества и борьбы, мы будем комбинировать с перспективой ведения переговоров в виде четырех типов деятельности, чтобы выработать координирующую модель.

ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ: ЧЕТЫРЕ ТИПА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ведение переговоров подразумевает следующие четыре типа деятельности:

1. Достижение должных результатов.

2. Оказание воздействия на силовой баланс.

3. Создание конструктивной психологической обстановки.

4. Применение гибкой тактики.

Рассмотрим каждый тип деятельности. В разделе «Эффективное ведение переговоров: выводы» эта модель ведения переговоров резюмируется.

1. ДОСТИЖЕНИЕ ДОЛЖНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Как правило, деятельность в ходе ведения переговоров, направленная на достижение ощутимых результатов, заслуживает наибольшего внимания. Я имею в виду приведение аргументов, фактов, точек зрения, анализ целей, интересов, возможность базисных допущений, предложений компромиссного характера, уступок и условий. Вопросы распределения издержек и выгод участники переговоров стараются решать в свою пользу посредством: маскировки своих предложений под видом ультиматумов; представления благоприятных фактов; предоставления небольших уступок.

Наиболее важными видами деятельности являются:

1. Обмен информацией относительно целей, ожиданий и приемлемых решений как тактический прием.

2. Выбор позиции, которая могла бы послужить примером для другой стороны.

3. Стремление к достижению компромисса и оказанию уступок с обеих сторон.

Тактические приемы, которые применяют участники переговоров, балансируют между готовностью к уступкам и проявлением упорства, даже упрямства (см. Таблицу № 5.2). Эта дилемма обычно решается в процессе обмена информацией и при выборе позиции.

Обмен информацией как тактический прием преследует две цели:

1. Выяснить готовность оппонента снизить свои требования и стремиться к еще большему их снижению.

2. Подчеркнуть собственные требования, чтобы оппонент воспринял их как реальные и неизбежные.

Иными словами, стремление к принятию выгодного для себя решения.

Способы предоставления информации могут быть следующими: акцентирование внимания на возможности какой-либо уступки в надежде исключить в дальнейшем дополнительные уступки; целенаправленный отбор приемов.

Тесно связанным со способом предоставления информации является способ выбора позиции в начале переговоров.

Выбор позиции может быть решительным, безусловным и окончательным или открытым и свободным. Существует несколько вариантов тактики окончательного выбора: выбрать эту позицию или отказаться от нее; ультиматум; совершившиеся факты; «окончательный вариант является началом».

Последний вариант является самым жестким, поскольку предполагает, что одна из сторон в самом начале переговоров представляет свои предложения как окончательные и не допускающие возражений. Участники переговоров, применяющие такую тактику, обладают несколькими очень явными преимуществами, поскольку они первыми проявляют инициативу, вынуждают другую сторону занять оборонительную позицию и возлагают ответственность за возможную неудачу переговоров на другую сторону. Кроме того, быстрый и решительный выбор позиции создает этой стороне репутацию серьезного партнера, заслуживающего доверия, что может оказать существенное воздействие на ход будущих переговоров. Однако применение подобной тактики связано со значительным риском, поскольку затрудняет отступление со своих позиций без потери приобретенной репутации, даже если это вызвано необходимостью. Кроме того, отсутствие альтернативы само по себе может вызвать значительное сопротивление другой стороны.

Открытый выбор позиции, то есть предварительные обсуждения, заявления относительно собственных интересов и собственных точек зрения о том, что должно быть сделано, предоставляет максимум возможностей для маневрирования. Иногда кто-либо стремится, применяя разные тактические приемы, занять господствующее положение, однако это не очень разумно, потому что может уничтожить доверие к этому лицу. Такой выбор позиции рассматривается как оппортунистический. При желании занять определенную позицию целесообразно сразу предъявить требования, которые можно обосновать и которые подразумевают, что данное лицо имеет план действий.

2. ОКАЗАНИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА СИЛОВОЙ БАЛАНС

Направление и ход переговоров связаны с отношениями силы и зависимости. Стороны могут испытывать разную степень взаимозависимости, но ведение переговоров предполагает наличие определенного равенства между ними. При явных силовых различиях проявляется и разное поведение в процессе переговоров. Следовательно, определенный баланс силы и осознание сторонами того, что они нуждаются друг в друге, являются условиями конструктивного ведения переговоров.

Тем не менее стороны испытывают, проверяют силы друг друга и взаимозависимость. Проблема здесь заключается в том, что занятие более сильной позиции может обеспечить определенное преимущество за столом переговоров, однако оппонент, не желая ослабления собственной силовой позиции, будет всячески противиться этому. Ведение переговоров в таком случае превращается в силовую борьбу. Поэтому необходима осторожная стратегия, но не слишком осторожная, поскольку оппонент может расценить ее как способ укрепления собственной позиции и воспользоваться возникшей ситуацией. Эта дилемма резюмирована в таблице № 5.3.

Рассмотрим несколько способов усиления собственной силовой позиции за столом переговоров.

Борьба, цель которой - подчинение оппонентов. Примерами тактики такого рода являются: проявление упрямства; игнорирование информации и аргументов другой стороны; симулирование таких эмоций, как гнев и нетерпимость; игнорирование высказываний оппонента или акцентирование внимания только на его «слабых сторонах»; демонстративное предпочтение собственного решения; стремление лишить оппонента возможности выбора; внесение разлада и разногласий в ход переговоров.

Использование таких средств способствует эскалации силовой борьбы, поскольку другая сторона вскоре начинает оказывать сопротивление. При желании использовать эти средства надо относиться к ним с осторожностью и рассматривать их не столько как способ достижения власти, сколько как средство выяснения, насколько основательно и упорно другая сторона защищает свою точку зрения. Возможно, какая-либо сторона будет их использовать, чтобы продемонстрировать не очень разумное сопротивление другой стороне, проявляющей стремление к силовой борьбе. Эти средства рекомендуются для временного оказания силового давления, а не для того, чтобы постепенно и последовательно развивать и укреплять враждебность обеих сторон. Ярко выраженная конфронтация является предпочтительной лишь для определенного рода участников переговоров.

Манипулирование, которое представляет собой попытку косвенным образом усилить собственную позицию в ходе переговоров. Наиболее утонченными являются манипуляции, которые задевают чувство собственного достоинства представителя другой стороны, например попытка присвоить его способ решения проблем или создание дружелюбной обстановки, а затем бесцеремонное настаивание на принятии своего предложения. Если манипуляции вовремя не распознаются, то противостоять им трудно, поскольку лицо, пытающееся это сделать, будет ощущать чувство вины за нарушение атмосферы дружелюбия. Несмотря на то, что манипуляция содержит меньший риск эскалации силы, чем непосредственно силовая борьба, эффект может через некоторое время оказаться тем же, поскольку оппонент, даже не осознавая того факта, что им манипулируют, интуитивно ощущает сопротивление его собственным планам и решениям. Возрастание раздражения и чувство собственного бессилия будут способствовать усилению напряженности во взаимоотношениях, что вряд ли соответствует интересам стороны, применяющей данные манипуляции!

Факты и знания. Знание намерений и стремлений партнеров по переговорам, обладание фактами и материалами, которые укрепляют собственную позицию, использование их в сочетании с демонстрацией знаний и опыта усиливают позицию участника переговоров. Важно также, чтобы представляемые факты были очевидными, ясными и заслуживали доверие со стороны оппонентов. Важен также способ их представления: торжествующий тон, например, может вызвать неприязнь, чувство обиды, враждебность и ассоциацию с силовой борьбой; представление фактов, отрицающее необходимость доказательств, ассоциируется с манипулированием.

Применение фактов, которые имеют огромный вес и оказывают влияние на баланс силы между сторонами, является альтернативным вариантом действий, если не достигается никакого согласия. Наличие большого количества фактов, имеющих важное значение, усиливает позицию их обладателя.

Исследование возможности совместных решений, которое будет более подробно рассмотрено в п. 4, подразумевает проявление определенной инициативы (формулирование вопросов, предоставление информации, выработка предложений, создание условий для возможного комплексного соглашения) и усиливает позицию участника переговоров, а также предоставляет ему свободу и простор действий. Исследование, кроме того, подразумевает попытки и желание учесть интересы оппонента. Позиция этой стороны - поиски возможного совместного решения, что значительно повышает ее авторитет.

Усиление взаимозависимости. Взаимоотношения с оппонентом могут быть улучшены посредством развития согласия и доверия (см. п. 3), а также посредством установления общих интересов и целей. Это подразумевает стремление к тому, чтобы результаты переговоров как можно больше отвечали интересам обеих сторон. Такая тактика способствует усилению взаимозависимости, то есть демонстрирует невозможность усилить свою позицию в одностороннем порядке. В лучшем случае для менее сильной позиции усиление взаимозависимости устанавливает некоторое равновесие во взаимоотношениях.

Убеждение. Эта тактика подразумевает: ясное, понятное, хорошо структурированное объяснение собственного мнения; убеждение с использованием изменения интонации и темпа речи, использованием конкретных примеров, визуальных средств; эмоциональное убеждение в оптимальности собственной точки зрения.

Борьба и манипулирование могут обеспечить временное преимущество, но связаны с риском их эскалации и, как следствие, возрастанием напряжения во взаимоотношениях. Другие способы являются более конструктивными.

Усиление первоначально занятой позиции. Во время переговоров возможности оказать воздействие на силовой баланс ограничены, поэтому желательно укрепить свою позицию заблаговременно с помощью:

• специализированных знаний в определенных областях. Предпочтительно, чтобы это были знания, которые имеют жизненно важное значение;
• тщательной подготовки (наличие определенных взглядов на данную ситуацию, знание причин ее возникновения, обладание необходимыми и важными документами и другими);
• наличия альтернативы не только относительно пунктов повестки дня, но и способов достижения собственных целей (возможно, вместе с другими);
• применения соответствующих тактических приемов;
• наличия соответствующего статуса, чему способствуют неформальный авторитет, иерархическая позиция, личная надежность и другими;
• поддержки со стороны единомышленников независимо от их присутствия или отсутствия на переговорах.

Все это мы называем фактами, которые влияют на ход переговоров.

Все типы деятельности сторон зависят от силового баланса, и неудивительно, что участники переговоров очень чувствительны к его изменениям. Иногда они проявляют открытое стремление усилить свою позицию, но чаще действуют скрытно. И усиление, и ослабление позиции вызывают сильные эмоции.

Все типы деятельности в ходе переговоров находятся в тесной связи со взаимозависимостью. Переговоры возможны, если существует определенный уровень взаимозависимости. Односторонняя и неравномерная зависимость вызывает иные поведенческие тенденции (см. главу 4).

3. СОЗДАНИЕ КОНСТРУКТИВНОЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОБСТАНОВКИ

Можно утверждать, что стремление обеих сторон, участвующих в переговорах, к сотрудничеству (предоставление информации, готовность к уступкам, отрицание всякого рода давления) способствует установлению хороших взаимоотношений. Однако не в этом заключается искусство ведения переговоров. Наоборот, вопрос заключается в том, чтобы установить и сохранить хорошие взаимоотношения при последовательном и упорном отстаивании обеими сторонами собственных интересов.

Следует избегать проявлений силовых отношений, способствуя созданию дружеской атмосферы, однако слишком явная готовность идти на уступки может быть расценена как наличие неустойчивой, слабой позиции (см. Таблицу № 5.4).

Для решения этой дилеммы мы предлагаем:

• рассматривать личность оппонента отдельно от его поведения, вызывающего напряжение;
• избегать создания излишнего напряжения;
• использовать благоприятные возможности для снижения напряжения.

Прежде всего необходимо ясно осознавать склонность каждого человека играть в определенных условиях не свойственную ему роль и в связи с этим рассматривать жесткую позицию оппонента как типичную, неизбежную для данной ситуации.

Примером генерирования излишнего раздражения является постоянное употребление термина «благоразумный» применительно к себе или своим предложениям. Подчеркивание одним из участников переговоров своих достоинств - благоразумности, конструктивности, открытости, искренности, благородства и других - обладает небольшой силой убеждения, но может быть понято оппонентом таким образом, что у него не подразумевают наличия этих качеств. Другая опасность - применение угроз, также являющееся причиной усиления напряженности в отношениях. Целесообразно упоминать лишь о возможных последствиях, то есть лучше «не угрожать громом и молнией, а только предсказывать погоду».

Захватывание оппонента врасплох, стремление воспользоваться его оплошностью, подчеркивание его ошибок, многозначительные намеки на какие-либо факты, известные вам, - все это способствует усилению напряжения в ходе переговоров. Для снижения напряжения рекомендуем:

Использовать осторожные формулировки; положительно отзываться о другой стороне при наличии малейшего повода;
уважительно относиться к аргументации оппонента, даже если вы не согласны с ней; проявлять чувство юмора;
создавать неформальную дружескую обстановку, беседуя о вопросах личного характера или последних новостях.

Очень важным в этой связи является период, предшествующий переговорам. Если есть основание предположить, что в процессе переговоров возникнут трудности, советуем:

Стремиться к установлению неформальных дружеских контактов, обсуждая личные вопросы, планы на выходные дни и другое;
проявлять дружелюбие, приветствовать каждого из присутствующих, поддерживать с ними дружескую беседу.

4. Применение гибкой тактики, исследование ситуации

Рассмотрим более подробно процедуры , помогающее выяснить возможность ведения переговоров. Даже жесткая и неуступчивая позиция часто может сочетаться с большой процедурной гибкостью при поиске благоприятных компромиссов. Всегда существует больше одного выхода из леса! Мы должны отличать средства от целей . Некоторые участники переговоров удачно применяют гибкую политику, в то же время упорно стремясь реализовать собственные цели.

В ходе переговоров необходимо изучать и исследовать ситуацию. Опытные участники переговоров стараются найти альтернативу, которая являлась бы относительно удовлетворительной для обеих сторон и не вынуждала бы их снижать свои требования. Эту задачу значительно облегчают обмен обширной информацией, предложения возможных решений, выработка предварительных предложений экспериментального характера, размышления вслух, то есть широкое использование всех возможностей. Исследуется наличие параллельных, частично совпадающих интересов, общих предпосылок, возможности относительно небольших уступок, которые, однако, могут оказать воздействие на оппонента, возможности учета взаимных интересов или достижения комплексного соглашения.

Особенности двух противоположных типов поведения приведены в таблице № 5.5.

Чтобы понять полярность этих типов поведения, важно предусматривать, что можно занимать пассивную позицию, проявляя мнимоактивную деятельность , то есть используя те же аргументы, но формулируя их по-иному, упорно придерживаясь первоначальных позиций, игнорируя новую информацию, поддерживая какое-либо частное, отдельное решение, несмотря на все препятствия, или превращая это в вопрос принципа. Такое поведение иногда может быть преднамеренным, представляя собой своеобразный тактический прием, способствующий прекращению поиска других вариантов, по крайней мере, временно. Мнимая активность может быть ярко выраженной, сопровождаться проявлением волнения, беспокойства, но его цель - уклониться от поиска компромисса - заставляет рассматривать этот тип поведения как разновидность силовой борьбы. Существует еще один, более безобидный, вариант поведения, при котором участник переговоров уклоняется от конфронтации, демонстрируя спокойное отношение к собственной точке зрения, относясь к ней с юмором, но оставляя ее неизменной.

Хотя это непросто, но поиск способов гибкого ведения переговоров и возможности компромиссного решения вполне может комбинироваться с жестким ведением переговоров. Следует учитывать, что подобное исследование не должно сопровождаться мягкостью и готовностью к уступкам, что может быть выражено правилом: «Проявляйте твердость, но будьте гибкими!»

Классификация переговоров по фазам, приведенная ниже, дает возможность дальнейшего поиска способов эффективного ведения этого процесса, наиболее важные из которых будут в дальнейшем рассмотрены.

Фазы в ходе переговоров

В ходе переговоров мы будем различать четыре фазы:

1. Подготовительная.
2. Первоначальный выбор позиции.
3. Фаза поиска.
4. Возникновение безвыходной ситуации и завершение.

1. Подготовительная фаза

Опытные участники переговоров всегда осознают важность этой фазы, в которой следует определить не только свою точку зрения, но и свою стратегию. Тщательная подготовка обычно понимается как намерение укрепить свою точку зрения, понижая таким образом шансы на достижение согласия. Для предотвращения этого рекомендуем два способа:

1. Неформальная консультация.
2. Письменное изложение альтернативы.

Первый способ означает обмен сторонами точками зрения по поводу общих интересов, причин возникшей ситуации и возможных решений. Однако решения не принимаются, стороны избегают занимать непоколебимые позиции, а делают попытки определить возможность для применения разных тактических приемов и для приобретения приоритета. Неформальная консультация целесообразна при работе совместной исследовательской группы, на предварительных деловых встречах и заседаниях.

Если в течение подготовительной фазы будет определена альтернатива, это исключит опасность наличия у сторон, участвующих в переговорах, неизменных, непреложных позиций.

На этой стадии может оказаться весьма полезным акцентирование внимания не на оптимальной точке зрения, а на более интересной альтернативе стратегии и решения. Чем больше будет таких вариантов, тем лучше.

2. Выбор первоначальной позиции

В определенный момент необходимо занять определенную позицию и следовать ей твердо и непреклонно. Для этого часто прибегают к настойчивым, самоуверенным заявлениям, представляя свои предложения, достаточно аргументированные, как справедливые и приемлемые; в других случаях проявляют склонность к открытой или скрытой критике оппонентов, преследуя две цели: обеспечить себе лучшие позиции и продемонстрировать лицам, которых данный участник переговоров представляет, защиту их интересов.

Исследование этой фазы состоит в определении спорных вопросов и интересов первостепенной важности.

Если первоначальная позиция участника переговоров характеризуется его интересом к данной ситуации, желанием устранить существующие препятствия, определить цели, высказать предложения, а не желанием настаивать на своих определенных требованиях, то возникает больше благоприятных возможностей для совместного рассмотрения вопросов и принятия совместного решения. В противном случае интеграция будет весьма затруднена, поскольку притязания одной из сторон вызовут аналогичную реакцию другой стороны, и отношения будут напоминать бартерные сделки.

Исследование в данной ситуации состоит в определении и выяснении с помощью вопросов интересов сторон и возможных предложений и допущений.

3. Фаза поиска

Это фаза предполагает обсуждение вопросов, во время которого обе стороны стараются выяснить твердость намерений друг друга защищать и отстаивать свои требования. Участники переговоров, находящиеся в фазе поиска, могут применить два способа исследования, являющихся почти диаметрально противоположными.

1. Исследование намерений другой стороны посредством обмана, угроз, психологического давления, игнорирования ее аргументов, спекуляции на совместных интересах является примером агрессивной тактики, способствующей, однако, несмотря на риск эскалации, накоплению значительного объема информации. На основании реакции другой стороны можно сделать вывод о ее потенциальных возможностях; кроме того, сторона, применяющая подобную тактику, демонстрирует свой приоритет. Поэтому небольшое психологическое давление на оппонента может оказаться оправданным средством получения нужной информации.
2. Исследование посредством вопросов, предложения идей, размышлений вслух, детального изучения последствий какой-либо идеи, стремления снизить напряженность в отношениях, формулировки экспериментальных предложений представляет собой поиск возможности нахождения совместных решений.

Иногда эти два способа чередуются. Участники переговоров исследуют возможности для комбинации стремлений и интересов друг друга. Иногда во время переговоров, принимающих характер совместного поиска, активно анализируются все виды идей и вариантов без всяких обязательств; преднамеренно создаваемые недоразумения способствуют возникновению путаницы и беспорядка, никаких значительных и важных решений не принимается, и все же постепенно проясняются возможности достижения будущего согласия.

Эта фаза настолько значительная, что ее можно разделить натри субфазы: энергичные и подробные обсуждения, обдумывание и взвешивание ситуаций; принятие решения; корпоративный поиск. Эти субфазы могут повторяться (Himmelman, 1971).

4. Безвыходная ситуация и завершение

При возникновении безвыходных ситуаций участникам, не имеющим опыта в ведении переговоров, бывает трудно удержаться от искушения перейти к отношениям силы.

Опытные участники относятся к таким ситуациям более спокойно и рассматривают эту фазу как часть процесса переговоров.

С точки зрения исследования безвыходные ситуации могут:

• предоставлять информацию относительно того, насколько непоколебимыми являются позиции сторон;
• создавать стимул поиска новых, дополнительных творческих решений.

Иногда выходом из такого положения может стать принятие комплексного соглашения, в других случаях переговоры продолжаются, и в качестве основного рассматривается определенное предложение, которое проходит процесс совершенствования и в конце концов получает одобрение обеих сторон.

Перечисленные фазы рассматриваются как свод негласных, но очень строгих правил, и ведение переговоров приобретает вид ритуала, что значительно снижает напряжение и неопределенность в отношениях, способствует предсказуемости хода переговоров и предоставляет благоприятные возможности для контроля и регулирования конфликта. Недостаток применения всех этих фаз - возрастание продолжительности процесса переговоров.

Процедуры при исследовании

Кратко разъясним несколько основных процедур, применяемых при исследовании во время переговоров.

Всегда начинайте переговоры с исследовательской фазы , но когда предложения уже сформулированы, это сделать трудно. Проявляется сильная тенденция реагировать на эти предложения. Не путайте и не смешивайте аргументацию с исследованием! Во время обсуждений защищают и отстаивают собственные предложения и стараются ослабить позицию другой стороны. Длительное отстаивание собственной точки зрения требует столько энергии, что относительная свобода действий для ведения переговоров остается неиспользованной.

Старайтесь найти общие критерии. Имеются ли какие-либо общие для обеих сторон нормы и ценности?

Здесь имеет место некоторый риск: стороны, участвующие в переговорах, иногда надеются добиться конкретных преимуществ посредством возведения определенных заявлений в ранг принципов. Результатом могут стать растянутые, длительные и многословные переговоры о возвышенных идеалах, ибо стороны будут отвергать критерии и принципы, неблагоприятные для них, при невозможности их интерпретации в свою пользу. Это тем более важно, что стороны часто стремятся возвести свои стремления в ранг принципов.

• акцентировать внимание на общих интересах;
• добиваться предоставления сторонами альтернативы;
• обсуждать «предложение-платформу».

Старайтесь найти общие интересы. Стороны являются взаимозависимыми, они нуждаются друг в друге, их связывает совпадение или параллельность интересов. Определите, что выгодно обеим сторонам, существуют ли общие интересы. Понятно, конкретно и недвусмысленно излагайте свои интересы - это поможет вашим оппонентам лучше уяснить их. Рассматривайте и оценивайте интересы другой стороны, по крайней мере, как часть проблемы , даже если вы не разделяете их.

Старайтесь добиваться в ходе переговоров рассмотрения нескольких вариантов решений. Не воспринимайте решение, принятое на подготовительной фазе, как окончательное. Анализируйте возможные решения, используя формальные и неформальные предварительные обсуждения. Рассматривайте идеи друг друга и избегайте занимать определенную, явно выраженную позицию. Старайтесь сформулировать несколько вариантов решений без принятия на себя каких-либо обязательств.

Обсуждайте «предложение-платформу» . В качестве такового используется определенное предложение, которое всесторонне анализируется и улучшается с учетом интересов обеих сторон. Сторона, выдвинувшая такое предложение, старается не проявлять упорство, защищая его, а, принимая во внимание интересы другой стороны, вносить в него некоторые изменения или предлагать собственные рекомендации до момента достижения приемлемого компромисса. Эта процедура целесообразна, если предмет спора является довольно сложным. Предварительно дается общая формулировка предложения, а затем оно детально разрабатывается во время собеседований, разделенных на несколько этапов.

Теоретически эта процедура позволяет сократить количество фаз переговоров до двух: подготовительная фаза , во время которой стороны обмениваются информацией и формулируют предварительное соглашение, которое рассматривается не как окончательное, а как основа для второй фазы переговоров, во время которой будет детально рассматриваться содержание этого соглашения.

Исследование при безвыходных ситуациях. При возникновении таких ситуаций оправдывающей себя тактикой является внесение новых предложений - здесь могут пригодиться альтернативные решения, разработанные на более ранней стадии. Другой рекомендуемый тактический прием - интеграция собственной идеи и ранее сформулированного предложения оппонента , которое вызывает у вас наименьшее количество возражений.

Для того чтобы найти выход из создавшегося положения, рекомендуются и другие тактические приемы, которые являются не проявлением уступки, а способом предотвращения и устранения неприязненных отношений: осуществляйте поиск дополнительной и разнообразной информации вместо исправления информации и вынесения ей негативной оценки; осуществляйте поиск проблем, которые являются причиной данной безвыходной ситуации, а не прибегайте к убеждениям и угрозам; будьте непосредственными, проявляйте творческую активность, не прибегайте к уже использованным приемам; акцентируйте внимание на равенстве и взаимозависимости (например, исследуя негативные последствия затянувшейся безвыходной ситуации) вместо того, чтобы подчеркивать свое положение вышестоящего по должности или проявлять готовность к отступлению; демонстрируйте разочарованность в исходе переговоров, а не равнодушие; делайте перерыв в переговорах, откладывайте их, перенос сите в другое место, стремитесь к установлению неформальных дружеских контактов.

Если ваши попытки исследования не поддержаны другой стороной и если вы хотите оказать определенное давление на оппонента, подчеркивание и культивирование безвыходной ситуации иногда оказывается хорошей тактикой. Будьте доступны, но не берите на себя слишком много. Эта тактика как бы располагается под прямым углом к оси «сотрудничество - борьба». Дилеммы здесь фундаментально отличаются от предыдущих трех, каждая из которых является частью отношений типа «сотрудничество - борьба».

В этом разделе мы рассмотрели очень важную тактику при ведении переговоров - «исследование - уклонение». Доказано, что исследование связывает сотрудничество и конкуренцию, взаимозависимость и интересы сторон. Применяйте твердую, но гибкую тактику. Начиная со взаимных, но дивергентных интересов, используйте интеграцию.

ЭФФЕКТИВНОЕ ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ: ВЫВОДЫ

Резюмируя, можно сказать, что умелое ведение переговоров, как уже говорилось, прежде всего включает в себя комплекс следующих четырех типов деятельности:

Достижение должных результатов;
оказание воздействия на силовой баланс;
создание конструктивной психологической обстановки;
применение гибкой тактики.

1. Достижение должных результатов. Это означает выбор данным лицом определенной позиции, что находит отражение в точках зрения, предложениях, аргументах и уступках. Каким образом он достигает компромисса, который оказывается для него более благоприятным?

2. Оказание воздействия на силовой баланс. Попытки изменить баланс силы неизбежны, но сопротивление провоцирует агрессивное поведение. Однако желание занять положение ведущего, подсчет очков и проявление упрямства приводят к возникновению скорее борьбы, а не переговоров. Дилеммой может быть «покорность - деспотическое властвование».

3. Создание конструктивной психологической обстановки. В данном случае внимание уделяется личным отношениям, где дилеммой может быть «общительность - враждебность». Затруднения в ходе переговоров не следует путать с враждебностью и раздражением. Гипертрофированная общительность и подавляющая властность в равной степени неэффективны.

4. Применение гибкой тактики. Речь идет о приобретении и развитии относительной свободы действий в процессе переговоров, то есть использовании гибких тактических приемов, нахождении возможности интеграции.

Комбинация гибкости с твердостью воли, упорством и стойкостью относительно вопроса, являющегося предметом переговоров, представляет собой решение классической проблемы ведения переговоров: каким образом содействовать собственным интересам, не проявляя упрямства, или каким образом осуществлять совместный поиск решений без уступок или полной капитуляции?

Относительно второго и третьего типов деятельности можно сказать, что лучше всего придерживаться «золотой середины». В сочетании с твердостью и стойкостью относительно существа переговоров они являются решением второй классической проблемы ведения переговоров: каким образом отстаивать собственные интересы без проявления агрессивности или враждебности?

Решения обеих классических проблем еще раз подчеркивают, что рассмотренная здесь модель предусматривает поведение при переговорах типа «как… так и…». Люди могут интегрировать противоположные направленности своего поведения.

Теперь мы в общих чертах имеем представление об умелом и эффективном ведении переговоров. В таблице № 5.6 определены склонности и тенденции человека, использующего правильную тактику, и дано схематичное изображение ведения переговоров. В ней представлены тенденции, а не жесткие правила поведения, поскольку всегда возможны исключения. В этой таблице дано также схематичное изображение поведения другого участника переговоров, применяющего противоположную тактику.

Все это свидетельствует о необходимости осознавать и признавать разные типы деятельности при ведении переговоров и использовать их независимо друг от друга.

Если участник переговоров занимает жесткую позицию, то он будет проявлять агрессивность, вести подсчет очков, проявлять непреклонность и придерживаться выбранного им курса. Его точка зрения, более жесткая, чем необходимо, будет препятствовать переговорам. Участник переговоров, который использует вышеназванные четыре типа деятельности независимо друг от друга, будет вызывать меньшее сопротивление другой стороны и создавать значительно более благоприятное впечатление. И тем не менее он является не намного более уступчивым, чем его «жесткий» коллега, а часто оказывается даже более непреклонным. Он концентрирует стойкость и упорство на своей конечной цели - достижении компромисса, который является для него более благоприятным; он осознает, что взаимозависимость может приносить выгоду обеим сторонам, и отдает себе отчет в том, что в его собственных интересах воздействовать и оказывать позитивное влияние на отношения ради их целостности и непрерывности.

ТРИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ ЗАМЕЧАНИЯ

1. Лица, от имени которых ведутся переговоры, иногда создают дополнительные проблемы, поскольку участвуют в переговорах вместе с основными участниками. Важно осознавать взаимоотношения с ними так же, как отношения с оппонентами при ведении переговоров, чтобы обладать свободой действий.

2. На рис. 5.1 резюмированы основные элементы рассмотренной здесь модели ведения переговоров. Предпосылкой всех этих элементов является взаимозависимость, которая воздействует на все типы деятельности.

3. Для участников переговоров может оказаться полезным разделение этого процесса на несколько фаз, которые рассмотрены выше. Резюмируя, отметим:

Начинайте с установления взаимных предпосылок и интересов изучайте и исследуйте в тех случаях, когда интересы частично совпадают и являются параллельными, и следите за приоритетами обеих сторон. Сканирование альтернативы является частью этой фазы;
формирование очень широкого «предложения-платформы» часто оказывается эффективным: это предложение может служить в качестве основы для;
исправления, улучшения и изменения до тех пор, пока не будет достигнут компромисс. Использование этих фаз может предотвратить возникновение враждебности в данной ситуации.

Рисунок 5.1. Элементы модели ведения переговоров.

5.2.ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ТЕХНИКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Теоретически мы должны принимать во внимание смешанную природу отношений, то есть существование как взаимозависимости, так и индивидуальных интересов. На практике ведение переговоров предоставляет большие возможности для изменения отношений в организациях.

ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ

Теоретически ведение переговоров представляет трудности для понимания вследствие их смешанной мотивационной природы. Одной из наиболее важных работ, посвященных этому вопросу, является работа Walton и McKersie (1965), которые предлагают различать:

Дистрибутивное ведение переговоров и торгов, направленное на максимизацию собственной выгоды;
интегрированное ведение переговоров и торгов, направленное на решение проблем и максимизацию взаимных выгод;
позиционное структурирование, то есть попытки создать хорошие взаимоотношения;
внутриорганизационное ведение переговоров и торгов, направленное на оказание воздействия на товарищей по команде и лиц, от имени которых ведутся переговоры.

В нашей книге позиционное структурирование» аналогично типу деятельности, названному «создание конструктивной психологической обстановки». Оказание воздействия на баланс силы рассматривается как особый тип деятельности. Дистрибутивное и интегрированное ведение переговоров и торгов заменено другими категориями. Предложенная Walton и McKersie классификация не учитывает одну из самых существенных характеристик рассматриваемого процесса: ведение переговоров является одновременно и дистрибутивным, и интегрированным. Авторы, по-видимому, осознали это, поэтому указали пятый тип деятельности: смешанное ведение переговоров и торгов. В более поздней публикации Walton (1972, с. 104) попытался элиминировать смешанное ведение переговоров, рекомендуя разделение дистрибутивных и интегрированных элементов (например, переговоры с другими участниками, в другое время, в другом месте).

Мы подчеркиваем, что одновременность конфликтующих интересов и взаимозависимости является центральной характеристикой переговоров. Участники переговоров как бы балансируют между этими двумя понятиями, а те из них, кто имеет опыт в переговорах, достигают личной выгоды, учитывая при этом наличие взаимозависимости. Мы уже убедились, что эти кажущиеся противоположности совершенно нормально сосуществуют внутри организаций. Обладание определенными знаниями о ведении переговоров усиливает желание помочь людям развить определенные способности, чтобы справляться с такими ситуациями и минимизировать вероятность конфликта.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ

При рассмотрении возможности определения сути ведения переговоров нами специально была проигнорирована роль организационных консультантов. Это будет рассмотрено в данном разделе. Роль консультантов при ведении переговоров очень важна, по крайней мере, в следующих двух случаях:

1. Обучение людей технике ведения переговоров.

2. Использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров.

1. ОБУЧЕНИЕ ЛЮДЕЙ ТЕХНИКЕ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Развитие умения и мастерства членов организации в области ведения переговоров может оказаться наиболее важным вкладом в урегулирование конфликта. Это является альтернативой предпринимаемой иногда насильственной попытке внедрить модель, имеющую характер сотрудничества.

Отсутствие открытости и доверия отнюдь не должно приводить к установлению враждебных отношений или деструктивной атмосферы. Ведение переговоров может предотвратить возникновение этих тенденций. Взаимное уважение все же возможно.

Здесь возникает то, что я называют парадоксом сотрудничества: если в ситуациях, характеризующихся наличием противоположных интересов сторон, одна из них примет решение сотрудничать, проявляя открытость и доверие, это может повысить вероятность конфликтов! Имеются примеры, когда одна из сторон, желая, чтобы переговоры проходили в дружеской обстановке, в начале переговоров проявляет великодушие и готовность к уступкам. Другая сторона быстро просчитывает свои возможные выгоды и занимает твердую позицию, вследствие чего противоположная сторона чувствует себя обманутой в своих ожиданиях и переговоры осложняются. Представление о том, что готовность одной стороны к сотрудничеству обусловливает такое же стремление другой стороны, не является состоятельным.

Наоборот, имеется тенденция рассматривать такое поведение как вынужденную уступку, отступление или как проявление слабости или глупости. Это способствует развитию конкуренции и давления на сторону, демонстрирующую такой тип поведения. Таким образом, попытка применить модель, имеющую характер сотрудничества, в ситуации, характеризующейся наличием противоположных интересов, может оказаться деструктивной.

Консультанты в области программ развития управления в этих случаях могут проявлять некоторую односторонность, в основном рекомендуя проявлять открытость и использовать партисипативный стиль.

Нельзя сказать, что эти способности не имеют большого значения. Ни в коем случае! Но они не должны использоваться во всех ситуациях; наиболее эффективными они оказываются в ситуациях, характеризующихся ярко выраженной взаимозависимостью и наличием общих интересов.

Обучение технике ведения переговоров: несколько примеров

1. В результате получения большей автономии региональными службами банковской фирмы результаты их деятельности стали более очевидными, что привело к усилению конкуренции между ними за привлечение выгодных клиентов. Кроме того, они стали придерживаться более независимой позиции по отношению к основной конторе фирмы. Такая тенденция поощрялась и поддерживалась фирмой, которая использовала для этого систему квот. Для предотвращения поляризации отношений и возможных конфронтации было организовано несколько семинаров, на которых приобретались навыки ведения переговоров в подобных ситуациях. Использовались имитации часто возникающих ситуаций двух типов: а) регион против региона; б) регион против основной конторы фирмы.

2. Управляющие центров прибыли компании по розничной продаже в целях создания хорошей основы для сотрудничества как в самих центрах, так и между ними, создали новое структурное подразделение, занимающееся вопросами закупки и сбыта одновременно и несущее комбинированную ответственность за результаты работы. Однако традиционные трения и разногласия между сотрудниками, занимающимися вопросами закупок и вопросами сбыта, основанные на конкуренции за бюджеты, площадь и так далее, продолжали существовать. Организация серии семинаров, на которых было проведено обучение навыкам ведения переговоров, решила эти проблемы.

3. Переговоры крупной организации с другими заинтересованными группами, объединенными общими интересами, включая правительственные структуры, становились все более утомительными; внутренние пререкания и споры усиливались. Требовалось все больше усилий, чтобы найти общее решение, реализовав при этом дивергентные интересы внутри данной организации. Сложность также заключалась и в том, что лица, от имени которых велись переговоры, проявляли все большую нетерпеливость и требовали принятия решения. На нескольких двухдневных семинарах было проведено обучение навыкам ведения переговоров, которые были применены в этой ситуации.

4. Несколько голландских правительственных агентств испытывали сильные разногласия - как внутренние, так и между собой, обусловленные наличием большого количества властных структур, каждая из которых осуществляла надзор только за одним аспектом определенной проблемы. Это не способствовало установлению размеренности рабочего процесса или координации. Была предпринята попытка достичь оптимальных решений и компромиссов с помощью обучения навыкам ведения переговоров.

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНКРЕТНЫХ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ВМЕШАТЕЛЬСТВ В ХОДЕ ПЕРЕГОВОРОВ

В процессе ведения переговоров можно проследить конкретные вмешательства:

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро формулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для достижения компромисса между сторонами.

2. Возглавлять переговоры между сторонами.

3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.

4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договорится.

5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.

7. В определенный момент выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.

8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.

Короче говоря, осознание какой-либо ситуации как пригодной для ведения переговоров означает, что консультант использует стиль, отличный от попыток улучшения социо-эмоциональных отношений или стремления упорядочить процесс принятия решений. В завершение этой главы проиллюстрируем вышесказанное описанием случая из практики, в котором консультант в определенный момент использовал ведение переговоров как самое перспективное решение.

В центральном рабочем совете возникли разногласия между его участниками, представляющими разные заводы, относительно распределения новых работ по этим заводам. В соответствии с планом управления на это мог бы рассчитывать лишь один завод из трех. В связи с этим разногласия и недоверие настолько возросли, что даже довольно простые вопросы превратились в спорные; упреки и эмоциональные обвинения стали нормой.

Консультант решил использовать подход, пропагандируемый Blake, Schepard и Mouton (1964): провести заседание с целью урегулирования конфронтации и уменьшения недоверия и затем применить модель решения проблем с целью разрешения основного вопроса. Было выявлено неоднозначное отношение людей к результатам этого однодневного заседания: одни из них считали его потерей времени, для других прояснилось что-то важное. Однако небольшие изменения все-таки произошли: недоверие едва ли исчезло, но уменьшилась интенсивность конфликта (отчасти вследствие предложенного «периода остывания», в течение которого стороны не должны были предпринимать никаких дополнительных действий).

Следующее заседание продолжалось два с половиной дня, Консультант объяснил модель решения проблем, однако после конструктивного старта утром второго дня дело полностью зашло в тупик из-за наличия двух диаметрально противоположных точек зрения и возникших противоречий. Предложенная модель решения проблем уже не оправдывала себя, стороны лишь без конца повторяли свои точки зрения. Атмосфера стремительно ухудшалась; начались личные выпады и эмоциональные обвинения. Консультант решил отказаться от использования предложенной модели решения проблем. Он сделал перерыв в заседании и попросил участников обсудить возникший кризис, и особенно его возможные последствия, то есть он начал находить правильный курс. С этого момента он все больше фокусировал внимание на необходимости ведения переговоров. Рекомендации обсудить возникший кризис оказались эффективным вмешательством - гораздо более эффективным, чем усердные поиски компромиссов после неудачных результатов проведенных заседаний.

Консультант добился того, что обе стороны стали исследовать последствия кризиса: продолжающаяся борьба, озлобленность, ослабление влияния на управленческий персонал и другое. Люди были поражены результатами своих исследований и решили попытаться еще раз прийти к согласию. Консультант попросил стороны письменно изложить условия, на основе которых они смогли бы достичь хотя бы предварительного компромисса. Формулировка предложения в качестве платформы для переговоров оказала решающее воздействие на дальнейший ход заседания. Это «предложение-платформа», которое можно было исправлять всеми возможными способами, положило конец нескончаемым спорам. Вся энергия сконцентрировалась на выработке конкретного предложения.

Консультант рассматривал безвыходные положения, возникающие после этого в обсуждениях (фактически - в переговорах), как естественное давление сторон друг на друга, которое прекращалось, когда одна из них проявляла готовность пойти на уступки, - и обсуждение продолжалось. Иначе говоря, он применил метод типичного ведения переговоров, в результате чего стороны наконец достигли компромисса.

Этот случай ясно иллюстрирует важность различия деловых («инструментальных») отношений и отношений при ведении переговоров. Первый тип отношений уместен при регулировании взаимозависимостей в течение рабочего процесса в каком-либо подразделении, однако при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (работ) требуется иной тип отношений - подразумевающий ведение переговоров. И естественно, что заседание по урегулированию конфронтации, то есть типичное вмешательство социо-эмоционального характера, не принесло ожидаемых результатов.

Чтобы применить вмешательства, подобные этому, консультанту необходимы определенные знания относительно особенностей процесса переговоров и конструктивности поведения.

Переговоры зашли в тупик? Обе стороны не хотят уступать друг другу ни в одном из пунктов? Ситуация только внешне напоминает патовую. На самом деле это процесс, которым можно и нужно научиться управлять, считает Моти Кристал, профессор практики ведения переговоров бизнес-школы «Сколково». И выдвигает 10 тезисов, которые помогут провести любые переговоры с максимально положительным эффектом.

Подходы Моти Кристала (Moty Cristal) неоднократно опробованы на практике. И на какой практике! В 1994–2001 годах он работал в администрации Израиля и принимал участие в переговорном процессе между Израилем и странами арабского мира. В это время он и получил опыт ведения переговоров в напряженных ситуациях. Например, во время палестино-израильского конфликта вместе с командой он готовил их 3 недели, просчитывал все возможности и интересы обеих сторон, изучал оппонентов. Потом сами переговоры заняли всего 4 часа и привели к тому, что стороны на время договорились. С тех пор самым главным в ведении трудных переговоров Моти Кристал считает предварительный процесс. «К любым переговорам необходимо готовиться, – говорит он. – «If you failed to prepare – prepare to fail»*. Его авторский термин Negotiation thinking – «переговорное мышление» – означает, что такое мышление можно выработать в себе, воспитать понимание механизмов переговорного процесса в сложных условиях. В том числе используя его 10 «подсказок», как выиграть любые переговоры.

10 шагов к контролю над ведением деловых переговоров

Шаг 1. Разбор контекста

Ваши переговоры проходят в условиях конфликта или мирного согласования интересов? Это очень важный аспект. Потому что он диктует эмоции – положительные или отрицательные, высокого или низкого уровня. А они, в свою очередь, определяют атмосферу на переговорах: раздражения и неприятия или поиска компромисса и готовности слушать. Кроме того, конфликтная ситуация обычно связана с каким-то событием из прошлого, в то время как сделка через согласование направлена в будущее, то есть на развитие обеих сторон.

Еще один аспект контекста: внутренние или внешние переговоры? И в том, и в другом случае на переговоры зовут профессиональных переговорщиков, чтобы те посмотрели на проблему со стороны. Но зачастую выясняется, что суть конфликта коренится внутри команды. «Поверьте, – говорит Моти Кристал, – внутри одной компании переговоры обычно идут ужасно долго и мучительно».

Третий контекстный аспект – «гражданство» переговоров, то есть ведутся ли они между двумя российскими компаниями или на международном уровне? Потому что национальный менталитет определяет очень многое. «Сила в правде, – цитирует Моти Кристал героев фильма «Брат». – Проблема в том, что здесь, в России, слово «сила» понимают иногда слишком прямолинейно».

В контекст также входит настрой обеих сторон вести реальные или надуманные переговоры. Последние означают, что переговорщики тянут время, сканируя рынок и выясняя возможности более выгодных сделок. И наконец, важно число участников процесса. Ведь зная, сколько фигурантов будет задействовано в переговорах, можно заранее спланировать время и стратегию.

2. Составление «карты местности»

Речь идет о том, кто задействован в переговорах с нашей стороны. Или захочет быть задействованным. Иногда свои люди отнимают у нас массу времени просто потому, что их роль в переговорном процессе не оговорена. Это могут быть наши начальники, акционеры и коллеги, с которыми необходимо совместно разработать условия, которые будут предложены другой компании. Поэтому стоит не только составить список «действующих лиц», но и распределить их по следующей матрице: значимость и актуальность для данных переговоров – по горизонтали, а сила влияния на проект – по вертикали. И разделить их на четыре группы.

Первая группа – это те, кого можно держать где-то в поле зрения, но очень принимать в расчет. Вторая группа – люди, которые важны для конкретного проекта, но в управлении компанией не задействованы. Например, айтишники. Третья группа – те, кто обладают в компании большим влиянием, но мало что смыслят в нашем проекте. Их нужно постоянно «подкармливать» информацией, спрашивать их мнение и советы. Четвертая группа – это те, кто на самом деле разрабатывает проект, знает тонкости рынка, готовит переговоры и т.д.

3. Сбор и обмен информацией

4. Определение приоритетов

На этом этапе очень важно понять, что позиция и интересы – это совершенно разные вещи. «Позиция – то, что мы говорим, что хотим. Интересы – почему мы хотим именно этого», – постулирует Моти Кристал. При ведении переговоров стоит разобраться в истинных интересах каждого переговорщика. Потому что зачастую они не имеют отношения к материальной выгоде. Нематериальные интересы – это естественная для любого человека потребность в уважении, признании, в оценке другими людьми. И на переговорах может случиться так, что представитель противоположной стороны не соглашается с вами только потому, что ему не нравятся навязанные вами условия, даже если они выгодны для него материально.

5. Альтернативы

Садясь за стол переговоров, нужно определиться – что делать, если соглашение с другой стороной не будет найдено. Нужно постоянно анализировать рынок и изменения на нем и уже за столом переговоров оценивать альтернативные сделки.

6. Базовая сделка

На переговорах очень важно не играть в прятки, а ясно дать понять противоположной стороне, чего мы хотим от переговоров и конечной сделки. Иначе противник начнет додумывать за нас, делать неправильные выводы… И это заведет переговоры в тупик. Поэтому шестой шаг предполагает описание соглашения, к которому нам хотелось бы прийти.

7. Стратегия ведения переговоров

8. Управление временем

Нужно четко определять, сколько времени будет потрачено на исполнение того или иного этапа переговоров: как долго бумаги будут находиться на подписании у юристов или сколько времени противоположная сторона потратит на выработку промежуточного решения.

9. Решение проблем на заключительном этапе сделки

Закрытие сделки обычно является очень проблемным этапом. «Чаще всего начало переговоров идет быстро и динамично, а в конце из-за каких-то малозначительных деталей они замедляются или вообще останавливаются», – говорит Моти Кристал. Что это – уловка или искреннее беспокойство и психологический дискомфорт, вызванный необходимостью подписываться под серьезными обязательствами? Есть масса техник, которые помогают выйти из тупика. Например, техника маленькой модификации, в том числе и незначительных уступок. Объявленные в конце переговоров, они воспринимаются как что-то само собой разумеющееся.

10. Переговоры – «поэтапная игра»

«Меня часто спрашивали: «Стоит ли врать на переговорах?» – вспоминает Моти Кристал. – Я считаю, что врать на переговорах глупо. Это чаще всего многоразовая акция, так что рано или поздно правда выплывет, хорошие отношения и репутация будут подорваны. А правда в форме своевременного информирования противоположной стороны только способствует укреплению позиций на переговорах».

* «Если вы плохо подготовились к переговорам, готовьтесь к тому, что и сами переговоры пройдут плохо» (англ.). Мастер-класс профессора Моти Кристала, Москва, январь 2014 года.

Наш эксперт

Моти Кристал, профессор практики по ведению переговоров, основатель консалтинговой компании NEST Consulting, преподаватель Московской бизнес-школы «Сколково», также преподает в университете Тель-Авива и в Школе управления, дипломатии и стратегии им. Лаудера при Междисциплинарном центре в Герцлии. Являлся научным сотрудником Международного института противодействия терроризму в Герцлии и приглашенным научным сотрудником ведущих международных программ по переговорам, в том числе: программы по международным переговорам Международного института прикладного системного анализа (Австрия, 2001–2008), программы по переговорам в Гарвардском университете (2007).

Нравится вам это или нет, но вы являетесь человеком, ведущим переговоры. Переговоры - это факт нашей повседневной жизни, основное средство получить от других людей то, чего вы хотите.

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашаются с навязанными кем-то решениями. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть податливым или жестким. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход - между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Метод принципиальных переговоров входит постепенно и в нашу жизнь, соседствуя с остальными методами и постепенно вытесняя их.

Обычно считается, что переговоры нужны только для того, чтобы договориться. В целом это утверждение справедливо. Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными целями. В этом смысле переговоры могут выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Например, стороны заинтересованы в обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их, допустим, невыгодными или преждевременными. В этом случае функция переговоров будет информационная. В общем, это еще и не переговоры, а скорее предпереговоры.

Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых связей и отношений - коммуникативная. Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа и т.д. конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах.

К числу других существенных функций переговоров относятся регулирование, контроль, координация действий. Эти функции, в отличие от информационно-коммуникативной, реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений.

В переговорной практике возможны и такие ситуации, когда одна из сторон (или несколько) идут на переговоры, не собираясь фактически не только ничего решать, но и даже обмениваться мнениями. Например, переговоры той или иной стороне нужны лишь для отвлечения внимания партнера. Так, если речь идет о торговых переговорах, то один из участников может начать их только для того, чтобы заинтересовать другое, более выгодное, по его представлениям, лицо.

Торговые переговоры известны издревле. Однако первоначальное понимание успешной торговой сделки было близко к тому, чтобы "надуть" партнера. Часто вызывал уважение тот, кто смог избавиться от плохого товара, получив при этом изрядную сумму денег. Иное понимание успешных торговых переговоров господствует ныне. Успешные переговоры – это, прежде всего, взаимовыгодные решения. При этом не надо думать, что остальные функции переговоров остались в прошлом.

Они сосуществуют друг с другом и часто на переговорах реализуются одновременно, имея большую или меньшую значимость. Некоторые из них, такие как информационно-коммуникативная функция, присутствуют на всех переговорах, другие появляются временами, поэтому в целом можно говорить об иерархии функции переговоров. И все же сегодня к переговорам обычно прибегают тогда, когда в одностороннем порядке решить проблему либо невозможно, либо это связано слишком с большими затратами.

Часто на практике тот факт, что переговоры предполагают совместную деятельность участников со смешанными интересами, просто игнорируется, особенно если стороны не обладают достаточным опытом их ведения и ведут себя так, как будто партнера не существует, ориентируясь только на свои интересы и пытаясь только их реализовать на переговорах.

Следствием того, что переговоры представляют собой совместную деятельность, является необходимость учитывать не только интересы партнера, но и его видение проблемы, его отношение к переговорам и многое другое. Иными словами, встает задача правильно составить представление о противоположной стороне. Это представление формируется еще до начала непосредственно переговорного процесса и уточняется в ходе ведения переговоров. Но даже когда стороны пришли к решению и переговоры формально закончились, взаимодействие продолжается. Оно связано с выполнением достигнутых договоренностей. На этом этапе формируется представление о надежности партнера, о том, насколько строго он следует подписанным им документам.

Исходя из вышесказанного, в процессе переговоров можно выделить три основные стадии:

Подготовка к переговорам;
- процесс их ведения;
- анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Ведение деловых переговоров

Бывает, что люди, привыкшие к той или иной модели поведения, успешно адаптируются к ментальности партнерской стороны. Взять, например, недавние переговоры по газу между главами России и Турции - сторонам удалось заключить важнейшее соглашение, хотя была вероятность расхождений в обнаружении общих точек соприкосновения. Как считают некоторые эксперты, в силу разности делового менталитета двух стран. Хотя единого мнения на этот счет нет, многие аналитики, в свою очередь, считают, что культура коммуникаций в бизнесе, характерная для россиян, в целом совместима с турецкой и, быть может, даже больше, чем с западной.

Таким образом, этикет деловых переговоров, аспекты, характеризующие подготовку к ним и условия их проведения, во многом могут быть продиктованы культурной спецификой сторон, теми или иными традициями делового общения. Вместе с тем, как отмечают некоторые исследователи, бизнес, особенно в стратегически значимых для стран мира сферах, становится все более глобальным, и во многом это прослеживается в стирании культурных различий между партнерами из разных государств. Быть может, в какие-то моменты предпринимателю из Японии не вполне комфортно перенимать "западную" модель поведения на переговорах с американскими коллегами, однако он делает это с целью поддержания конструктивного диалога. В свою очередь, его партнер, предприниматель из США, наверняка постарается быть осторожным в общении с японским коллегой и по возможности соответствовать традиционным правилам делового общения, принятым в Японии.

Правила ведения переговоров: компромиссный сценарий

Некоторые российские эксперты предлагают следующий сценарий, в рамках которого возможно ведение деловых переговоров при условии принятия соответствующих принципов большинства современных культур. Если им следовать, то есть вероятность, что комфорт делового партнера немецкого или корейского происхождения не будет нарушен.

Первое, на чем эксперты рекомендуют акцентировать внимание, - всегда выслушивать собеседника. Это приветствуется как в Корее, так и в России, США, Германии. Прерывать речь партнера, протестовать, комментировать не следует, даже если есть уверенность в том, что говорящий в чем-то заблуждается.

Следующее правило - соблюдение принципа равенства. Ни в одной из современных стран не принято, чтобы один переговорщик каким-либо образом ставил себя выше другого. Даже если речь идет о явной перспективе заключить ту самую асимметричную сделку, при которой у одной из сторон, быть может, нет выбора, партнер не должен смотреть свысока.

Ведение переговоров в бизнесе следует осуществлять, избегая оценочных тезисов, направленных в адрес личности собеседника. Следование этому правилу обеспечит одинаковый комфорт для партнера из любой страны, с представителем которой ведутся деловые переговоры. Пример: нежелательно говорить: "Вы недостаточно компетентны в этом вопросе".

Ошибки в деловых переговорах

Рассмотрев некоторые основные рекомендации экспертов по поводу ведения деловых переговоров, полезно будет изучить выделяемые исследователями типичные ошибки, которые предприниматели порой склонны допускать в процессе коммуникаций. Прежде всего, следует, вероятно, отметить, что таковыми будут действия, противоположные описанным выше рекомендациям. Однако, поняв сущность ошибок, связанных с отмеченными нами ключевыми нюансами коммуникаций, полезно будет обратить внимание также и на следующие моменты.

Деловые переговоры, как полагают эксперты, не должны быть инструментом выявления стороны, которая может быть носителем однозначно верной точки зрения. Если это так и есть на самом деле, то выявится естественным образом. Ошибкой многих предпринимателей является позиционирование себя как субъекта, мнению которого не может быть альтернативы.

Еще одна ошибка, которую выделяют эксперты, - подчеркнутое упрямство. Всегда есть возможность найти компромисс методами убеждения, но это очень трудно сделать, используя столь прямолинейную тактику.

Недопустим, считают эксперты, авторитарный стиль делового общения. Особенно если речь идет о сделках, которые с высокой вероятностью будут асимметричными. Редко бывает, чтобы поставщик долгое время оставался единственным. В условиях свободного рынка, как правило, можно найти альтернативные каналы получения желаемого продукта. И если в какой-то момент времени покупатель был вынужден пойти на менее комфортные условия и одновременно столкнулся с авторитаризмом партнера, во второй раз он у него уже ничего приобретать не захочет.

В числе распространенных ошибок, характерных для деловых переговоров, - уход от основной темы обсуждения. Даже если это происходит случайно, например, один партнер решил поинтересоваться у другого, где он любит путешествовать, вследствие чего тема диалога ушла в сторону туризма. В этом случае есть вероятность, что одна из сторон заподозрит другую в намерении запутать, ввести в заблуждение, склонить к доверию. Так или иначе будет затрачено время. Отклонение от темы может сыграть особенно негативную роль, когда ведутся коллективные переговоры. В таких случаях каждый из участников коммуникации, чтобы не почувствовать себя лишним в дискуссии, захочет высказаться на тему, не относящуюся к основной.

Каковы секреты успешных переговоров?

Мы рассмотрели особенности деловых переговоров в аспекте обеспечения совместимости моделей поведения сторон. Полезно будет также ознакомиться с некоторыми принципами, которые помогут достичь желаемого результата по итогам соответствующих коммуникаций. Каковы секреты проведения успешных деловых переговоров, которые отмечаются российскими экспертами?

Многие исследователи рекомендуют ставить в выстраивании коммуникаций акцент на долгосрочные взаимоотношения с партнером. Сиюминутный результат в бизнесе часто совершенно ничего не значит. А возможные уступки, на которые идет одна сторона, могут быть интерпретированы партнером, прежде всего, как готовность выстраивать стратегические отношения.

Следующий фактор успешных переговоров, который выделяют эксперты, - открытость в общении. Это касается не только манеры речи и формулировок. Имеется в виду, прежде всего, открытость в отношении к делу, к собеседнику, отсутствие боязни не понравиться партнеру или высказать недовольство объективно некомфортными условиями сделки. Гораздо конструктивнее подход, при котором моменты, которые не устраивают сторону, она будет высказывать сразу по факту их озвучивания в диалоге, до того, как тема беседы сменится или переговоры будут завершены.

Эксперты рекомендуют, когда это возможно, акцентировать внимание не столько на собственной позиции, сколько на интересах партнерской стороны. Будет полезно, если один партнер покажет другому, что заинтересован не только в выгоде для своей фирмы, что и так очевидно, но также и в том, чтобы бизнес другой стороны от этого оказался в выигрыше.

Исследователи рекомендуют сторонам переговоров при формулировании предложений и тезисов для партнеров заранее продумать их содержание так, чтобы партнер имел возможность выбирать один из нескольких вариантов. Это повысит вероятность нахождения компромисса. Вполне возможно, что какой-то из вариантов устроит партнера больше. Его и можно брать за основу выработки итогового решения.

Подготовка к переговорам

Изучим такой аспект, как подготовка деловых переговоров. На что следует обратить внимание в процессе ее осуществления? Некоторые эксперты рекомендуют придерживаться следующего сценария.

В рамках данной схемы исследователи рекомендуют принять во внимание правило - время, затраченное на подготовку к переговорам, должно быть соизмеримо их предполагаемой длительности. Дело в том, что ключевой аспект данного сценария - предварительный план коммуникаций. Его нужно "отрепетировать", и потому это займет время, сопоставимое с тем, в течение которого будут, собственно, происходить переговоры.

Первый пункт плана, о котором идет речь, - определение цели коммуникации. Независимо от того, в рамках какого сценария подготовки к переговорам действует другая сторона, мы для начала отвечаем на вопрос, для чего собираемся общаться с партнерами в рамках запланированной встречи.

Следующий пункт нашего сценария - определение желаемого результата.

Далее по плану - выявление ресурсов, которые помогут в достижении этого самого результата. Это могут быть, например, те или иные знания, компетенция тех или иных специалистов фирмы. В первом случае наши действия будут заключаться в том, чтобы найти необходимые источники информации и ознакомиться с релевантными фактами. Во втором - мы приглашаем компетентных специалистов с собой, заранее согласуя с ними ключевые нюансы предстоящих переговоров.

Следующий компонент подготовки к общению с партнерами, с которым следует определиться до встречи, - способ донесения информации до него. Он может быть преимущественно устным или же включать, к примеру, презентации на проекторе, ознакомление партнеров с распечатанными текстами, видеоматериалами и т. д. Необходимо заранее убедиться, что организация деловых переговоров ответственной стороной будет включать соответствующее техническое снабжение.

Ведение коллективных переговоров

Представители работников и работодателей участвуют в коллективных переговорах по подготовке, заключению и изменению коллективного договора, соглашения и имеют право проявить инициативу по проведению таких переговоров:

1. Представители стороны, получившие предложение в письменной форме о начале коллективных переговоров, обязаны вступить в переговоры в течение семи календарных дней со дня получения указанного предложения, направив инициатору проведения коллективных переговоров ответ с указанием представителей от своей стороны для участия в работе комиссии по ведению коллективных переговоров и их полномочий. Днем начала коллективных переговоров является день, следующий за днем получения инициатором проведения коллективных переговоров указанного ответа.
2. Стороны должны предоставлять друг другу не позднее двух недель со дня получения соответствующего запроса имеющуюся у них информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров.
3. Сроки, место и порядок проведения коллективных переговоров определяются представителями сторон, являющимися участниками указанных переговоров.
4. Лица, участвующие в коллективных переговорах, подготовке проекта коллективного договора, соглашения, освобождаются от основной работы с сохранением среднего заработка на срок, определяемый соглашением сторон, но не более трех месяцев.
5. Представители работников, участвующие в коллективных переговорах, в период их ведения не могут быть без предварительного согласия органа, уполномочившего их на представительство, подвергнуты дисциплинарному взысканию, переведены на другую работу или уволены по инициативе работодателя, за исключением случаев расторжения трудового договора за совершение проступка, за который в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами предусмотрено увольнение с работы.
6. Участники коллективных переговоров, другие лица, связанные с ведением коллективных переговоров, не должны разглашать полученные сведения, если эти сведения относятся к охраняемой законом тайне (государственной, служебной, коммерческой и иной). Лица, разгласившие указанные сведения, привлекаются к дисциплинарной, административной, гражданско-правовой, уголовной ответственности в порядке, установленном настоящим Кодексом и иными федеральными законами.
7. Если в ходе коллективных переговоров не принято согласованное решение по всем или отдельным вопросам, то составляется протокол разногласий.
8. Утверждение разработанного единого проекта коллективного договора и подписание его сторонами. Не позднее трех месяцев с начала переговоров стороны обязательно должны утвердить и подписать коллективный договор на согласованных условиях. Со стороны работников договор подписывают все участники единого представительного органа, а со стороны работодателей - их представители, являющиеся членами комиссии.
9. Заключительный этап - направление коллективного договора является после подписания (вместе с приложениями) представителем работодателя в соответствующий орган по труду по месту нахождения организации в целях уведомительной регистрации (в течении 7 дней с момента подписания).
10. Может быть проведена юридическая экспертиза.
11. Срок договора -3 года. Может быть продлен.

Алгоритм пошаговых действий заключения коллективного договора

Принятие решения о необходимости заключения коллективного договора.

Каждая сторона коллективных трудовых отношений имеет право направить другой стороне письменное требование о проведении коллективных переговоров по заключению, изменению или дополнению коллективного договора, соглашения, которые другая сторона обязана начать в 7-дневный срок. Стороны не вправе уклониться от ведения коллективных переговоров или прекратить их в одностороннем порядке.

Создание комиссии для ведения коллективных переговоров из уполномоченных представителей сторон.

Комиссия образуется на паритетной (равной) основе, что означает одинаковое количество представителей от каждой из сторон.

Состав комиссии, сроки и место проведения коллективных переговоров определяются сторонами коллективных трудовых отношений.

Руководителем организации издается приказ, определяющий представителей от нанимателя. Одновременно с приказом по этому же вопросу принимается решение представительного органа работников (например, на заседании профкома). Возможен вариант издания единого решения сторон путем издания нанимателем приказа, согласованного с профсоюзом. Здесь же определяются порядок и сроки разработки проекта коллективного договора, а также его заключения.

Обсуждение комиссией проекта коллективного договора.

Проект коллективного договора может быть подготовлен любой из сторон. Если свой проект предлагает каждая из сторон, комиссия определяет, какой из них принять за основу. На каждом заседании комиссии должен вестись протокол.

Если комиссия так и не смогла принять согласованное решение по какому-либо пункту, то составляется протокол разногласий, который вместе с проектом уже согласованного комиссией коллективного договора выносится на собрание (конференцию) работников. По результатам принятого на собрании решения стороны могут подписать коллективный договор как в целом, так и по согласованным позициям. Неурегулированные разногласия могут стать по решению того же собрания предметом дальнейших переговоров или предметом коллективного трудового спора.

Обсуждение разработанного комиссией проекта коллективного договора с работниками в структурных подразделениях организации и последующая его доработка с учетом поступивших от работников замечаний и предложений.

Обсуждение проекта договора работниками осуществляется в порядке и сроки, определенные сторонами. При этом проект коллективного договора может быть размещен на стендах.

Утверждение проекта коллективного договора на общем собрании (либо конференции) работников организации и подписание его уполномоченными представителями сторон.

От имени нанимателя коллективный договор подписывает руководитель организации, от имени работников, как правило, руководитель представительного органа работников, т.е. соответствующего профсоюза.

Регистрация коллективного договора в местном исполнительно-распорядительном органе.

Требование о регистрации подписанного коллективного договора установлено ст.50 ТК. Введение обязательной регистрации коллективного договора означает, что без выполнения этого требования он не будет иметь юридической силы и не будет отражать действительных отношений между сторонами. Не зарегистрированный в установленном порядке коллективный договор не может являться источник

Правила ведения переговоров

«Вести переговоры» (negotiate) происходит от латинского «negotiatus», причастия в прошедшем времени слова «negotiari», которое означает «вести бизнес». Этот первоначальный смысл имеет решающее значение в понимании процесса переговоров, так как вы не просто должны договориться о выгодной для себя сделке. Их целью является продолжения сотрудничества с вашими деловыми партнерами. Потому что договориться, конечно, всегда можно, но иногда применяемые методы приводят к тому, что с вами вряд ли захотят продолжать сотрудничество.

Грант Кардон, международный эксперт по продажам, автор бестселлеров New York Times и 5 книг, делится своим успешным опытом ведения переговоров и предлагает 3 золотых правила, которые помогут не просто договориться о выгодной сделке, но и укрепить дальнейшее сотрудничество с партнерами.

1. Начинайте переговоры первым.

Всегда старайтесь первыми инициировать процесс переговоров, так как тот, кто контролирует начало, чаще всего контролирует и их завершение. Если позволите начать переговоры другой стороне, вы отдадите контроль в их руки и, скорее всего, даже не заметите, как это произошло. Например, когда вы спросите кого-то, каков его выделенный бюджет, вы отдаете ему право начать переговоры. В итоге вы проведете время в погоне за его суммами вместо того, чтобы найти лучшее решение.

Когда Грант садится за переговоры, в которые будет входить тема обсуждения денег, иногда он даже прерывает вторую сторону, дабы не позволить ей завладеть ситуацией и направить беседу в нужное им русло. Это звучит странно, но это очень важный момент. Такую сделку начинать должны именно вы.

Однажды, у него был клиент, который заранее хотел предложить свои условия. На что Грант ответил ему, что он ценит его готовность сразу же рассказать, что именно он может сделать, но он был бы ему благодарен, если бы он дал ему возможность также показать подготовленную информацию. И чтобы после этого он сообщил, если ему не подходят такие условия. Это позволило Гранту взять процесс контроля в свои руки.

2. Всегда проводите переговоры в письменной форме.

Грант знаком со множеством продавцов, которые садились за обсуждение условий и сроков выполнения без письменного варианта соглашения. Но ведь целью переговоров является достижение письменного соглашения, а не трата времени на пустые разговоры. С момента озвучивания предложения перед клиентом должен лежать документ, в который включены все пункты соглашения. Он становится реальностью для предполагаемого клиента.

Если вы сначала проведете переговоры и только в конце сядете за составление соглашения в письменном варианте, вы потратите лишнее время. Если же вы вносите изменения во время переговоров в уже составленный договор, вы можете предложить готовый документ на подпись после сразу же после того, как придете к общему соглашению.

3. Всегда оставайтесь спокойными.

Во время переговоров атмосфера может быть заполненная огромным количеством различных эмоций, которые сменяют друг друга в зависимости от ситуации. Опытные переговорщики знают как сохранять хладнокровие, тем самым управляя ситуацией и предлагая различные разумные решения, в то время как остальные участники могут быть с головой погружены в свои бурные и часто бесполезные эмоции, которые только мешают продвижению. Плач, агрессия, гнев, повышенные интонации наверняка помогут вам выпустить пар и почувствовать себя лучше, но они никоим образом не приведут вас к удачному завершению переговоров.

Когда атмосфера накаляется до предела и все дают волю своим эмоциям, сохраняйте спокойствие и используйте логику для того, чтобы предложить разумный выход из сложившейся ситуации.

Это были советы от Грант Кардона. Ну а мы хотим вам напомнить еще о нескольких человеческих правилах хорошего тона - уважайте своего партнера и не пытайтесь его обмануть. Взаимное уважение очень важно, так как фальшь сразу же чувствуется. Сделка должна быть выгодной для обеих сторон, иначе это уже не переговоры, а принуждение.

Ведение телефонных переговоров

Прежде чем позвонить, ответьте себе на следующие вопросы: на самом ли деле есть острая потребность в разговоре с этим собеседником? Обязательно ли знать ответ партнера? Может, стоит встретиться с этим человеком лично?

Телефонные звонки разумны, если надо:

Быстро сообщить или получить некие сведения;
выяснить мнение того или иного должностного лица по интересующему вас вопросу;
уточнить, в силе ли прежняя договоренность о встрече с кем-то;
сообщить партнеру об изменении ситуации и проч.

Собеседники не видят друг друга, и им остается общаться (в среднем 3-5 мин) только с помощью изменения интонации. При этом около трети телефонного общения составляют паузы между словами и выражение эмоций говорящих, из-за чего фразы, произносимые по телефону, не всегда получаются четкими.

В телефонных разговорах неуместна излишняя вежливость: «Будьте любезны, попросите, пожалуйста, к телефону, если вас не затруднит...» Подобные затянутые церемонии у деловых людей способны вызвать только раздражение.

Если вы договаривались о телефонном звонке с вашим собеседником, но не уверены, что вас помнят, следует напомнить о вашем последнем разговоре и назвать себя. Это избавит собеседника от ненужных предисловий, во время которых он будет судорожно вспоминать, кто вы и чего от него хотите.

В телефонном разговоре избегайте следующих выражений:

«Я не знаю» - этот ответ подорвет доверие к вам и к вашей организации. В такой ситуации лучше попросить собеседника подождать, пока для него уточняется необходимая информация: «Позвольте мне уточнить это для вас, чтобы исключить неточности».
«Мы не сможем этого сделать» - с помощью этой фразы легко потерять клиента или партнера. Очень важно избежать ее употребления. Постарайтесь найти допустимое решение проблемы собеседника. Надо всегда думать том, что можно сделать, а не о том, чего сделать нельзя.
«Подождите минуту, я скоро вернусь» - говорите правду, когда собираетесь прервать разговор: «Для того чтобы найти нужную информацию, может потребоваться 2-3 мин. Пожалуйста, подождите или разрешите вам перезвонить», - и запишите номер телефона.
«Нет» - в начале предложения слово «нет» явно не способствует достойному решению проблемы. Чтобы его избежать используйте приемы, которые не позволят клиенту (партнеру) ответить «нет», например: «Мы не в состоянии выплатить вам компенсацию, но готовы предложить дополнительную услугу. Это ведь вас устроит?»

В телефонном общении не следует:

В течение долгого времени игнорировать звонящий телефон (это могут быть важные клиенты) или подолгу его занимать (тем более личными разговорами);
начинать деловой разговор нейтральными словами «Привет», «Да», «Говорите». Это уместно только для домашних разговоров;
спрашивать: «Могу ли я вам помочь?»;
вести две беседы одновременно - по телефону и с человеком, который находится рядом с вами, в одной комнате;
использовать для заметок попавшиеся под руку клочки бумаги и листки календаря (что-нибудь обязательно потеряется);
отвечать: «Все на обеде», «Сейчас никого нет», «Перезвоните попозже» и т.п.

Поднимать трубку до четвертого звонка;
представиться, назвать организацию, свое подразделение и вашу должность;
спросить: «Чем я могу вам помочь?»;
концентрировать внимание на одной беседе;
внимательно слушать;
не затягивать каждый отдельный разговор, лучше предложите человеку перезвонить, если вам потребуется время для выяснения деталей;
использовать для записи телефонных разговоров фирменные бланки или личный деловой блокнот;
записать информацию и сообщить абоненту, что ему обязательно перезвонят.

Телефонную трубку лучше снимать левой рукой, а правой одновременно записывать передаваемую информацию (соответственно для левшей удобнее снимать трубку правой рукой). Рядом с телефонным аппаратом всегда должны быть блокнот для записи сообщений и ручка.

Если во время телефонного разговора будет плохая слышимость, то это не повод повышать голос. Сначала надо выяснить, действительно так же плохо слышат вас или это затруднение одностороннее. Вообще громкость беседы по телефону должна быть такой же, как и при личной беседе, так как микрофон рассчитан на обычный, средний уровень громкости.

Как и при личной встрече, не следует говорить слишком быстро, потому что придется несколько раз повторить то, что не понял сразу собеседник.

Если у вас неидеальная дикция (таких среди нас большинство), то телефон лишь усугубит ваши недостатки речи. Особенно неразборчиво звучат фамилии, числа и числительные, поэтому на них надо обратить особое внимание и произносить их максимально отчетливо.

Регламент делового телефонного разговора составляет: от 1 мин до 1 мин 15 с - информативная беседа, до 3 мин - беседа, которая преследует цель решить некую проблему. Беседа, согласно этикету, строится в соответствии с таблицей.

Построение деловой телефонной беседы:

В телефонном диалоге представляются не так, как при личной встрече: сначала называют организацию, затем должность и фамилию звонящего. Например, начало разговора можно построить так:

Звонящий: Здравствуйте, компания «Информцентр».
Собеседник: Здравствуйте.
Звонящий: Добрый день. Отдел маркетинга. Мы вам высылали наше коммерческое предложение о рекламной поддержке вашей презентации...

После этой вступительной части следуют (для удобства изложения сути вопроса) устойчивые речевые формулы, которые соответствуют данной ситуации:

Мне нужно (необходимо) проинформировать вас (поставить в известность, обсудить с вами...);
я должен (должна) сообщить вам (объяснить вам);
вы не могли бы меня проконсультировать по вопросу?;
я звоню вам по следующему делу;
у меня такой вопрос;
я вам звоню по просьбе (по рекомендации);
меня просили связаться с вами по вопросу.

Поскольку у вас нет в данный момент визуального контакта с вашим собеседником, то ваши реплики должны быть энергичными. Если собеседник молчит, значит, он вас не слушает или слушает невнимательно. От него необходимо добиться реактивных (ответных) реплик: «Да-да», «Хорошо», «Понятно», «Так-так».

При обсуждении ситуации говорящие могут использовать следующие приемы: о перефразирование - «Как я вас понял», «Как я понимаю, вы утверждаете», «Другими словами, вы считаете», «Если я вас правильно понял, вы говорите»; о авторизация - «По моим предположениям», «По нашим сведениям», «По имеющимся у нас данным», «Как нам стало известно»; о уточняющие реплики - «Вы не могли бы повторить», «Простите, я не расслышал», «Вы меня слышите?», «Вы поняли мое сообщение?», «Вы меня не так поняли (не совсем верно поняли, неправильно поняли)».

Очень важен заключительный этап беседы. Перед тем как прервать контакт с собеседником, будет разумно произнести какую-либо из следующих фраз: «Кажется, все обсудили (обговорили)», «Вот, пожалуй, и все», «Вот и все», «Договорились?», «Обо всем договорились?», «Вы удовлетворены?», «Больше никаких уточнений и дополнений не будет?», «Вы что-то еще хотите сказать?».

В заключение необходимо:

Поблагодарить собеседника: «Спасибо за предложение, мы обсудим возможность участия в выставке», «Благодарю вас за приглашение и с удовольствием его принимаю», «Очень признателен вам за помощь», «Должен поблагодарить вас за консультацию»;
извиниться за беспокойство, долгий разговор и т.п.: «Прошу прощения за то, что беспокою вас в выходной день», «Примите мои извинения за слишком долгий разговор (за большое число вопросов)», «Извините за то, что оторвал вас отдел», «Извините за затянувшийся разговор»;
выразить надежду на скорую встречу, благоприятное решение вопроса, дальнейшее сотрудничество.

Стратегии ведения переговоров

Выделяют две основные стратегии ведения переговоров:

1) позиционный торг, ориентированный на конфронтационный тип поведения;
2) переговоры на основе взаимного учета интересов, что предполагает партнерский тип поведения сторон. Каждая из обозначенных стратегий имеет свою специфику.

Позиционный торг представляет собой такую стратегию ведения переговоров, при которой стороны ориентированы на конфронтацию и ведут спор о конкретных позициях.

Важно различать позиции и интересы. Позиции - это то, чего стороны хотят добиться в ходе переговоров. Интересы, лежащие в основе позиций, указывают на то, почему стороны хотят добиться того, о чем заявляют. Если позиции достаточно ясно формулируются участниками, то обнаружить интересы, стоящие за той или иной позицией, гораздо сложнее.

В целом позиционный торг имеет следующие особенности:

Участники переговоров стремятся к реализации собственных целей в максимально полном объеме, мало заботясь о том, насколько оппоненты будут удовлетворены итогами переговоров;
переговоры ведутся на основе первоначально выдвинутых крайних позиций, которые стороны стремятся отстаивать;
подчеркивается различие между сторонами, а сходство, даже если оно имеется, часто отвергается;
действия участников направлены, прежде всего, друг на друга, а не на решение проблемы;
стороны стремятся скрыть или исказить информацию о своих истинных намерениях и целях;
перспектива провала переговоров может подтолкнуть стороны к определенному сближению и попыткам выработать компромиссное соглашение, но совместные действия при этом носят вынужденный характер.

В результате зачастую достигается соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон в меньшей степени, чем это могло бы быть.

Выделяют два стиля позиционного торга: мягкий и жесткий.

Жесткий стиль предполагает стремление твердо придерживаться выбранной позиции с возможными минимальными уступками, мягкий - ориентирован на ведение переговоров через взаимные уступки ради достижения соглашения. В ходе торга выбор одной из сторон мягкого стиля делает ее позицию уязвимой для приверженца жесткого стиля, а итог переговоров - менее выгодным. Однако, с другой стороны, реализация каждой из сторон жесткого стиля может привести к срыву переговоров (и тогда интересы участников вообще не будут удовлетворены).

В отличие от позиционного торга, который ориентирован на конфронтационный тип поведения участников, переговоры на основе взаимного учета интересов являются реализацией партнерского подхода. Эта стратегия предполагает взаимное стремление сторон к выработке решения, максимально удовлетворяющего интересы каждой из них.

Основные особенности переговоров на основе взаимного учета интересов подробно описаны их убежденными сторонниками:

Участники совместно анализируют проблему и совместно ищут варианты ее решения, демонстрируя другой стороне, что являются ее партнером, а не противником;
внимание концентрируется не на позициях, а на интересах сторон, что предполагает: их выявление, поиск общих интересов, объяснение собственных интересов и их значимости оппоненту, признание интересов другой стороны частью решаемой проблемы;
участники переговоров ориентированы на поиск взаимовыгодных вариантов решения проблемы, что требует не сужать разрыв между позициями в поисках единственного правильного решения, а увеличивать число возможных вариантов, отделять поиск вариантов от их оценки, выяснять, какой вариант предпочитает другая сторона;
стороны стремятся использовать объективные критерии, что позволяет выработать разумное соглашение, а потому должны открыто обсуждать проблему и взаимные доводы, не должны поддаваться возможному давлению;
в процессе переговоров люди и спорные проблемы разделяются, что предполагает четкое разграничение взаимоотношений оппонентов и самой проблемы, умение поставить себя на место оппонента и попытаться донять его точку зрения, согласование договоренностей с принципами сторон, настойчивость в желании разобраться с проблемой и уважительное отношение к людям;
достигнутое соглашение должно максимально учитывать интересы всех участников переговоров.

Переговоры на основе взаимного учета интересов предпочтительнее: ни одна из сторон не получает преимуществ, и участники переговоров рассматривают достигнутые договоренности как справедливое и наиболее приемлемое решение проблемы. Это, в свою очередь, позволяет оптимистично оценивать перспективы пост-переговорных отношений, развитие которых осуществляется на столь прочной основе. Кроме того, соглашение, позволяющее максимально удовлетворить, интересы участников переговоров, предполагает, что стороны будут стремиться к соблюдению достигнутых договоренностей без какого-либо принуждения. При реализации в процессе переговоров позиционного торга или стратегии их ведения на основе взаимного учета интересов следует соотносить свой выбор с предполагаемыми результатами, учитывать специфику каждого подхода, его достоинства и недостатки. Кроме того, жесткое разграничение этих стратегий возможно лишь в рамках научного исследования, в реальной же практике переговоров они могут иметь место одновременно. Речь идет лишь о том, на какую стратегию участники переговоров ориентируются в большей степени.

Ведение оперативных переговоров

Оперативные распоряжения и разрешения отдаются в повелительной форме: «включите», «отключите», «введите», «измените», «переведите», «разгрузите», «сообщите», «разрешаю». Должны исключаться все излишние добавления характера просьб, пожеланий, как например: «прошу», «пожалуйста», «нужно», «следует».

Оперативный язык должен исключать возможность неправильного понимания персоналом электростанций, филиалов и районов электросетей и диспетчерских подразделений принимаемой информации и передаваемых распоряжений (разрешений).

Все оборудование, присоединения, устройства релейной и технологической защиты и автоматики должны называться полностью согласно установленным диспетчерским наименованиям. Отступление от технической терминологии и диспетчерских наименований не допускается.

На рабочем месте дежурного персонала должна быть установлена система автоматической звукозаписи с правом прослушивания. Каждую смену система звукозаписи должна проверятся на работоспособность. О состоянии системы делается запись в оперативном журнале.

В местной инструкции должен быть определен уровень правомочности управления системой звукозаписи и ответственность должностных лиц и служб за работоспособность системы. Право изменять, корректировать, удалять записи не должно предоставляться работникам диспетчерских служб.

По прямым диспетчерским каналам связи разговоры неслужебного характера запрещаются.

По требованию дежурного персонала должны немедленно освобождаться любые каналы связи.

В аварийных ситуациях освобождение канала связи дежурный персонал производит без предупреждения.

При нарушении дежурным персоналом объекта электроэнергетики порядка ведения оперативных переговоров, установленного настоящим стандартом, любой из участников переговоров обязан сделать замечание.

В общем виде форма общения при ведении оперативных переговоров следующая:

Называется наименование объекта электроэнергетики, подразделения;
- сообщается должность и фамилия дежурного;
- указывается время отдачи и выполнения распоряжения, разрешения, информации;
- излагается содержание распоряжения, разрешения, информации.

При ведении оперативных переговоров по прямым (диспетчерским) каналам допускается ограничиваться сообщением фамилии без наименования объекта электроэнергетики, подразделения.

Первым представляется вызываемое лицо, вторым - вызывающее, обращение друг к другу только на «Вы».

Допускается обращение между ними по имени и отчеству.

В общем виде схема оперативных переговоров следующая:

Перед отдачей конкретного распоряжения о производстве операций лицо, отдающее распоряжение, обязано указать в общей форме цель операции.
- получив распоряжение, дежурный должен дословно повторить текст распоряжения, а отдающий распоряжение проконтролировать правильность понимания дежурным распоряжения.
- при неясности распоряжения принимающий должен задать необходимые вопросы, добиться полного понимания распоряжения.

Дежурный (принимающий) должен получить подтверждение о том, что распоряжение понято им правильно. Это подтверждение должно заканчиваться словами: «Правильно, выполняйте!».

Дежурный, получивший распоряжение или разрешение, должен записать его в оперативный журнал и приступить к его реализации. При наличии средств автоматической звукозаписи объем записи в оперативный журнал определяется административно-техническим руководством соответствующего объекта электроэнергетики.

После выполнения распоряжения (разрешения) дежурный обязан доложить об этом лицу, отдавшему распоряжение.

В аварийной ситуации допускается вначале выполнить распоряжение, доложить исполнение, а затем сделать соответствующую запись в оперативный журнал.

Оперативный журнал дежурного персонала объекта электроэнергетики является основным оперативным документом, в который в хронологической последовательности заносится информация (диспетчерские распоряжения, разрешения) по управлению технологическими режимами и эксплуатационным состоянием объектов электроэнергетики.

Каждое диспетчерское распоряжение регистрируется дежурным персоналом с указанием следующих сведений:

Время, когда дается распоряжение;
- требуемое время исполнения распоряжения, если распоряжение касается изменения нагрузки тепловых электрических станций;
- фамилия, инициалы и должность лица, отдавшего распоряжение;
- фамилия, инициалы и должность лица, которому адресовано распоряжение;
- содержание распоряжения.

Записи в оперативном журнале должны отражать следующие главные события текущей оперативной эксплуатации: >

Распоряжения, разрешения и доклады об их исполнении;
- информацию об отключении и включении оборудования в ремонт, резерв и на испытания;
- информацию об аварийных ситуациях на электростанциях, подстанциях, в электрических и тепловых сетях и их ликвидации;
- операции с коммутационным оборудованием и устройствами РЗ и ПА;
- операции по включению или отключению заземляющих ножей, по установке и снятию переносных заземлений;
- выдачу разрешений на подготовку рабочих мест и на допуск;
- сведения о работе релейной защиты, противоаварийной автоматики;
- сведения о работе средств определения мест повреждений, устройств телемеханики и телеуправления;
- оперативные изменения установок релейных защит и автоматики; ввод в работу и вывод из работы релейных защит и автоматики, переключения ответвлений на трансформаторах;
- сообщения о несчастных случаях с людьми;
- введение ограничений и отключений потребителей по электрической и тепловой энергии;
- сообщения о повреждениях оборудования и аппаратуры или нарушениях их нормальной работы;
- сообщения Гидрометеоцентра о штормовых предупреждениях;
- прием, сдача смены с указанием даты, продолжительности смены и фамилии диспетчеров.

Степень детализации записей в оперативном журнале должна соответствовать уровню оперативно-диспетчерского управления (ДС РУП «ОДУ», ЦДС РУП-облэнерго, ОДС филиала электрических сетей, ДС РЭС, электростанция, подстанция) и зависеть также от наличия автоматических устройств звукозаписи оперативных переговоров.

Записи в оперативный журнал должны вестись в краткой, конкретной форме с применением общепринятых в электроэнергетике понятий, терминов.

Сокращение слов «включите», «отключите», «введите», «выведите», «измените», «переведите», «разберите», «разгрузите», «сообщите», «растопите», «разрешаю» - не допускается.

Записи в оперативный журнал производятся сразу же после получения или отдачи распоряжений, включения, отключения оборудования, сообщений о повреждениях, о нарушениях нормальной работы оборудования, о несчастных случаях с людьми.

Исключение составляют записи при возникновении, локализации и ликвидации аварийных режимов, которые могут временно заноситься в черновик.

Записи в оперативном журнале должны соответствовать содержанию оперативных переговоров.

При наличии автоматических устройств звукозаписи оперативных переговоров и контроля за их работоспособностью промежуточные записи в оперативный журнал могут не вноситься - записывается только конечный результат.

Записи производятся оперативным персоналом ОЭС в своем журнале с указанием даты и времени записи, наименования объекта электроэнергетики, подразделения и фамилии лица, выполняющего (выдающего) распоряжение. При повторной записи переговоров в течение смены с этим же объектом электроэнергетики, подразделением может записываться только время и фамилия.

Не допускается исправление и стирание записей в оперативном журнале. В случае ошибочной записи она зачеркивается так, чтобы был виден старый текст, над ним или после него пишется новый, отмечается время исправления и ставится подпись лица, сделавшего исправление.

Оперативный журнал должен быть пронумерован, прошнурован и скреплен печатью.

Срок хранения заполненного оперативного журнала определяется требованиями стандартов по документоведению и архивированию.

Оперативный журнал ежедневно должен просматривать руководящий административно-технический персонал, непосредственно организующий оперативную работу объекта электроэнергетики.

Допускается в оперативном журнале постановка штампов об отключении и заземлении оборудования и разрешения производства работ.

Указанный подход к ведению оперативного журнала должен применяться для нижестоящих оперативных звеньев с учетом местных условий.

Методы ведения переговоров

Такие суждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета деятельности, живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценить проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях. Использовать этот опыт стоит в таких случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и удовлетворяет свои интересы с узковедомственных позиций.

Стремясь, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не забывайте о его законные интересы. Целесообразно избегать морализаторских призывов, которые оторваны от интересов партнера и не связаны с конкретным предметом обсуждения.

Напротив, выложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров вы от него ожидаете.

Старайтесь найти в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды, доведите это до сознания партнера.

Не обманывайтесь: иллюзиями, не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров, если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. Используя этот метод, учитывайте следующие рекомендации.

Доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, шифры) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение?

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества.

Обдумайте возможные контраргументы партнера, "настройтесь" на них и используйте их в процессе аргументации.

Нецелесообразно игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: он ожидает от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения.

Выясните, что стало причиной такого поведения партнера: ресничка не совсем правильно понял ваши высказывания, некомпетентный, не желает рисковать, хочет потянуть время.

Компромиссный метод. Участники переговоров должны готовиться к компромиссам, в случае несовпадения интересов партнеров надо достигать соглашения поэтапно, придерживаться единого принципа: склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но падайте не сразу!

При компромиссном решении согласия достигают за счет того, что партнеры после неудачной попытки договариваются между собой с учетом новых предложений. Они от чего отказываются, вызывают новые предложения.

Чтобы приблизиться к позиции партнера, надо мысленно предвидеть возможные последствия компромиссного решения для удовлетворения собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Может случиться так, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы можете пойти на так называемую условную соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Переговоры должны вести люди, которые имеют полномочия принимать нужные решения. Надо исключить проведение повторных совещаний, связанных с соответствующими затратами. Если партнер не имеет права принимать решения по всем вопросам, а переговоры необходимы, то позаботьтесь о поддержке соответствующего контакта с партнером (например, назначить новую или провести предварительное совещание, обсудить аспекты проблемы).

Трудно прийти к согласию путем принятых для обеих сторон уступок (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров или так называемого чистого компромисса) партнеры по интуиции будут упираться в своих мыслях. Нужно терпение, соответствующая мотивация и умение вызвать сомнение у партнера с помощью аргументов и способов рассмотрения проблемы, используя все возможности.

Соглашение на основе компромиссов укладывают в тех случаях, когда нужно достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Если результат переговоров фиксируется в программе развития кооперативных связей, которые поддерживают руководители обеих сторон, особое внимание следует обратить на точность формулировки, четкость и ясность языка. То есть, решение по сути переговоров, определение соответствующих лиц и их полномочий, установление сроков выполнения пунктов программы.

Если по результатам переговоров составляется протокол, то различают: протокол решения, протокол по итогам переговоров, итоговый протокол и тому подобное.

Стили ведения переговоров

Дружелюбный стиль переговоров

Плюсы. Всегда поддержит приятную и дружественную атмосферу на переговорах. Он с интересом и удовольствием выслушивает оппонентов и искренне считает, что договор может быть взаимовыгодным. Он обязательно принимает интересы другой стороны и находит общие точки соприкосновения. Собеседник, чувствуя такое отношение, готов идти на значительные уступки. Такой сотрудник очень ценен, ведь он всегда готов помочь коллегам, общение с ним доставляет удовольствие. Он доверчивый и внимательный, поэтому принимает советы и исправляет свои ошибки, а если не хватает опыта или знаний, то в трудный момент без проблем обратится за помощью. Он открыт, терпелив и спокоен, а это очень важные качества для ведения переговоров. Минусы. Трудно определить его цель: ему важно получить выгодное соглашение или сохранить теплые отношения с оппонентом. Даже аккуратный нажим приводит его к панике, в результате он быстро уступает, теряя нужные позиции. Если же оппонент продолжает давить, то это приводит его к полному замешательству. Итог – переговоры проиграны. Дружелюбный переговорщик не может решить конфликт и не хочет брать на себя ответственность. Он больше настроен на отношения, чем на результат переговоров.

Жесткий стиль переговоров

Плюсы. Всегда попытается добиться желаемого, твердо и четко обозначив свои позиции. В совершенстве владеет техниками защиты от манипулирования со стороны оппонента. Настроен выиграть переговоры и заключить выгодный для себя договор. Он позиционирует себя лидером, ответственность с удовольствием берет на себя. На переговорах принимает решения и действует очень быстро. Борьба – это его стихия.

Минусы. Чрезмерное упрямство, агрессивность, давление раздражают оппонента. Нежелание учитывать чужие интересы приводит к потере доверия, отношений и возможности заключения сделки. Жесткий переговорщик больше настроен на результат, чем на сохранение отношений.

Дотошный стиль переговоров

Плюсы. Умеет быстро предоставить цифры, факты, аргументы, детали. Он все анализирует, всегда логичный, методичный, последовательный. Очень тщательно готовится к переговорам: готовит и оценивает возможные альтернативы и риски, проверяет документы, пишет подробный план выступления. Дотошный переговорщик уверен в себе: его аналитический склад ума положительно влияет на оппонентов. Он аккуратно напоминает собеседнику о необходимости избегать голословных заявлений и вовремя просит вернуться к основной теме переговоров, к четким цифрам и фактам. Положительными качествами являются терпение и упорство.

Минусы. Холодность, чрезмерная скрупулезность, постоянное желание копаться в деталях и придираться к мелочам не нравятся оппоненту. Полное отсутствие гибкости приводит к абсолютной неготовности при навязывании оппонентом собственного плана переговоров и своих интересов. Дотошный переговорщик, к сожалению, очень упрям и не готов учитывать интересы другой стороны.

Гибкий стиль переговоров

Плюсы. Достоинствами такого переговорщика являются только легкость и свобода в общении. Чтобы выиграть переговоры, он свободно использует разные точки зрения, легко приспосабливается к оппоненту. Этот переговорщик легко не сдается, будет приводить новые факты и аргументы.

Минусы. Назойливость и полное отсутствие подготовки к встрече. Люди такого типа нередко оказываются не честными пройдохами. Они готовы на любой обман, лишь бы заключить договор. Такой переговорщик с легкостью поменяет свою точку зрения, чтобы только совершить сделку. Такое поведение заставляет оппонента сомневаться в честности партнера по переговорам.

Вы можете сами оценить собственный природный переговорный стиль и понять, в чем ваш потенциал и где зона роста. Все познается в сравнении. Вспомните и проанализируйте, в каком стиле ведут переговоры ваши коллеги, руководители, подчиненные и клиенты, родственники и друзья. Разбейте их на четыре группы в зависимости от стиля ведения переговоров. Сравните их стиль со своим.

Как еще можно понять, какой стиль переговоров является вашим природным ресурсом? Лучше всего методом «От противного». Начните с того, что отбросьте два стиля, которые вы практически не используете. Оцените два оставшихся стиля, какой из них вы используете чаще и какой реже. Первый стиль будет доминирующим, а второй – факультативным. Обычно, у человека присутствуют два переговорных стиля, и в зависимости от ситуации включается либо доминирующий, либо факультативный.

Большинство тренеров по переговорам учат переговорным инструментам: подготовке к переговорам, умению выявлять интересы партнера по переговорам, аргументировать свое предложение, торговаться, манипулировать и защищаться от манипуляции.

В итоге, человек, прошедший тренинги, знает много инструментов, но переговоры ведет по-старому, в рамках своих стереотипов, своей переговорной парадигмы, не используя весь арсенал переговорных стилей. Именно умение максимально использовать палитру стилей станет вашим огромным ресурсом для ведения переговоров, укрепит ваши позиции.

На моих тренингах я учу людей пониманию своих стилей и стилей переговоров оппонентов. К сожалению, люди не всегда адекватно оценивают себя. Именно на тренинге, после обратной связи, у участников случаются инсайты, когда они понимают, как другие воспринимают их в процессе переговоров, какие эмоции они вызывают своим поведением и какое поведение неосознанно провоцируют у оппонентов.

Цель моего специального тренинга по переговорам – дать участникам исчерпывающую информацию о их стилях ведения переговоров и каким образом их эффективно использовать в зависимости от переговорной ситуации, а точнее от поведения их партнера.

В процессе тренинга, после участия в каждом переговорном кейсе, участники получают обратную связь, в каком стиле они ведут переговоры. В конце тренинга участники вновь дают обратную связь друг другу в отношении стиля ведения переговоров. Если несколько партнеров по переговорам выявили у вас один и тот же стиль переговоров, то с высокой долей вероятности это и есть ваш природный стиль.

Знание и умение максимально использовать возможности своих природных стилей ведения переговоров – ваш мощный переговорный ресурс. Понимание стилей ведения переговоров ваших оппонентов поможет вам гибко вести переговоры и выгодно договариваться.

В следующей статье я подробно расскажу, как освоить другие стили переговоров, сделать их естественными и рабочими для вас.

Особенности ведения переговоров

Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, нужно знать: собственные интересы организации, положение организации в отрасли, на рынке и т.д., обязательства организации, деловых партнеров и союзников и т.п.

Переговоры бывают:

Официальные - с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов;
неофициальные, напоминающие непринужденную беседу и не предполагающие по окончании подписания официальных бумаг;
внешние - с деловыми партнерами и клиентами;
внутренние - между работниками организации.

Специалисты выделяют следующие подходы к переговорам:

Конфронтационный, основанный на убеждении «Только победа!» как цель переговоров, причем отказ от полной победы означает поражение;
партнерский, предусматривающий совместный с партнером анализ проблем и поиск взаимовыгодного решения, при котором в выигрыше оказываются обе стороны. Реализации этого подхода поможет, если перед началом переговоров партнеры определят общую цель, что возможно через выявление общих потребностей.

Сторонам переговоров заранее нужно ответить для себя на следующие вопросы: почему именно эта организация пригласила вас для переговоров? В чем причина такого приглашения? В чем стратегические и тактические цели этой организации? Каковы основные характеристики организации (профессиональные, социальные, экономические и т.п.)? Кто из работников вашей организации уже проводил переговоры с данной организацией и какое впечатление на них произвели переговоры? Какие вопросы могут вызвать отрицательные эмоции на переговорах? И т.д.

В переговорном процессе нередко возникают сложные ситуации, требующие особой тактики реагирования:

Если оппонент занял полностью противоположную позицию - надо ожидать до тех пор, пока партнер что-либо скажет;
если оппонент предъявляет завышенные требования - надо дать понять, что такие условия не подлежат обсуждению;
если создался цейтнот в отношении обсуждаемого предмета - надо четко сказать, что у вас есть другие предложения;
если оппонент вас непpepывно перебивает - попросить вежливо, но твердо дать договорить до конца и повторить предложение;
если на аргумент противоположной стороны сразу не находится ответ - часто бывает достаточно промежутка времени между фразами, для того чтобы вновь сосредоточиться на обсуждаемом вопросе;
если оппонент задает вопросы в навязчивой манере - оценивать лишь то, что партнер хочет сказать по сути вопроса;
если оппонент приводит в поддержку своих аргументов данные, факты, результаты исследований, которые вам неизвестны, - попросить предоставить оригинал, точно указать источник;
если пункты договора и условия сделки, выдвигаемые противоположной стороной, представляются несущественными - попросить точнее раскрыть суть предложений.

При ведении переговоров целесообразно использовать следующие конструктивные приемы:

Поиск общей зоны решения - выслушать мнение всех участников переговоров, найти общие моменты или общие интересы;
компромисс - участники, не выявив общих интересов, соглашаются на взаимные уступки;
частичное соглашение - путем разделения проблемы на составляющие - если не удается решить проблему целиком, предпринимается попытка достичь соглашения по отдельным пунктам, а те вопросы, по которым не удалось снять разногласия, снимаются.

Переговоры может вести один человек или команда. Если переговоры ведет один человек, то вся ответственность лежит на нем, можно, не затягивая, на месте принимать решения.

Если переговоры ведет команда, ее члены - специалисты в разных вопросах, что снижает вероятность ошибок; команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне, но в то же время оппонент может ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами команды. Он имеет возможность адресовать вопросы самым слабым членам вашей команды.

Переговоры могут проходить на вашей территории или на территории оппонента.

Если переговоры проходят на вашей территории, есть возможность посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вести переговоры; вы будете в привычной обстановке; психологическое преимущество на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему; экономия времени и денег на дорогу; возможность организации пространственной среды таким образом, чтобы эффективно использовать возможности невербальной коммуникации.

Если переговоры организованы на территории оппонента, можно сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как в «родных стенах» слишком многое отвлекает; можно «придержать» документы, сославшись на то, что они остались «дома»; появляется возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться к его руководителю; организационные вопросы решает оппонент; есть возможность проанализировать окружение оппонента, что позволяет принять более эффективный сценарий переговоров.

Порядок ведения переговоров

Анализ проблемы (определение предмета переговоров, информация о партнере, наличие альтернатив, ваши интересы и интересы партнера);
- планирование переговоров (выработка переговорной концепции, определение целей, задач, стратегии переговоров, экономические расчеты, основные позиции, возможные варианты, подготовка необходимой технической и справочной документации);
- планирование организационных моментов;
- первые контакты с партнером.

Нельзя предложить точную модель проведения любых конкретных переговоров, если не считать, конечно, крайне обобщенные схемы:

Приветствие и введение в проблематику;
- характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров;
- изложение позиции (подробно);
- ведение диалога;
- решение проблемы;
- завершение.

Переговоры предназначены в основном, для того чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) “выторговывать” отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров.

Переговоры проводятся:

По определенному поводу (например, в связи с необходимостью налаживания кооперационных связей);
- при определенных обстоятельствах (например, несовпадение интересов);
- с определенной целью (например, заключение соглашения);
- по определенным важным вопросам (политического, экономического, социального или культурного характера).

Зачастую удается достичь договоренности лишь после всестороннего обсуждения проблемы; в ходе всяких переговоров обнаруживаются различные интересы, и партнеры пропускают их через призму собственных потребностей. Немало важную роль играет и то, с какими преимуществами (или негативными моментами) связано для партнеров заключение того или иного соглашения, особенно при оценке новых, выдвинутых лишь в процессе переговоров, вариантов решения.

Всякие переговоры требуют тщательной подготовки: чем интенсивней они ведутся (с использование анализов, расчетов экономического эффекта, заключений и т. д.), тем больше шансы на успех. Обратная же картина наблюдается в том случае, когда при ведении переговоров в должной мере не учитываются различные объективные и психологические аспекты.

В чем же состоят эти недостатки:

A) Недостатки при ведении переговоров.

“Холодный запуск”. Партнер вступает в переговоры не обдумав предварительно в достаточной степени:

Их необходимость и цель;
- сложности и возможные последствия.

В этом случае за ним лишь “ответный ход”, т. е. он будет реагировать, а не действовать (не от него будет исходить инициатива).

“Отсутствие программ”. У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры имея в голове (или на бумаге) различные варианты действий. Обычно (вне переговоров) для осуществления необходимых решений достаточно распоряжения.

“Главное чтобы меня это устраивало”. Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представители другой стороны не видят для себя никаких преимуществ. Подобное несовпадение интересов, зачастую вызываемое узко эгоистичными ведомственными соображениями блокирует собеседника, отбивая у него охоту вести, переговоры вообще.

“Пускать все на самотек”. Партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров позиции и ожидаемой реакции противоположной стороны. Эффективность переговоров снижается из-за недостаточной их подготовки.

“Коммуникативные заморыши”. Неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров мешает достижению их цели. Партнер разучился слушать (или некогда не владел этим искусством). А это является условием эффективности всяких переговоров. Монолог – типичное занятие для пустомели!

Участник переговоров в ответ на высказывание партнера:

Ведет себя не по-деловому, а излишне эмоционально не сдержано;
- не аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию;
- не приводит новые факты, не выдвигает новые предложения, а излагает известные мешающие решению проблемы позиции;
- участник переговоров не руководствуется общими интересами совместной ответственности за общее дело, не выделяет этот аспект.

С помощью анализа реального положения дел выявляется несовпадение интересов участвующих в переговорах сторон, что ведет к возражениям, встречным требованиям, отказам и т. д. Недооценивается значение психологических моментов (например, готовности участников переговоров пойти на встречу партнеру). У многих руководителей эти способности развиты недостаточно.

Успех переговоров не в последнюю очередь зависит от принципиального отношения собеседников к переговорам вообще и от их поведения в конкретной ситуации.

B) Поведение при ведении переговоров.

Надо исходить из того, что переговоры необходимы и полезны для решения кооперационных задач отдела предприятия комбината. Если мы хотим чтобы переговоры прошли конструктивно и с пользой для обеих сторон надо учитывать приведенные ниже рекомендации.

Надо настойчиво добиваться намеченной цели убедительно аргументировать свои предложения, но не будьте слишком упрямы и глухи к мнению партнера: на переговорах, как известно приказов не отдают.

Достойно представлять свои интересы вносить предложения по решению обсуждаемой на переговорах проблемы.

Стремится достичь таких соглашений, которые бы отвечали интересам не только вашей службы, но и общества в целом.

Надо помнить, что субъективными важнейшими условиями успешного ведения переговоров являются:

Политическая компетентность и сознательность;
- реалистичный подход и заинтересованность в деловом общении;
- сила воображения и дар комбинирования.

Было бы иллюзией полагать, что собеседника можно перехитрить с помощью разных условий и трюков или с “ломом в руках” заставить его пойти на чрезмерные уступки.

На любых переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации.

Вот что следует делать на переговорах:

Использовать временный фактор для давления на собеседника;
- “давить” на собеседника сроками;
- добиваться для себя преимуществ путем имитации “недопонимания”, одурачивания, лести и т. д.

Чтобы переговоры развивались успешно необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. В начале переговоров затроньте бесспорные не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета. После этой фразы переходите к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только после этого остановитесь на важнейших вопросах повестки переговоров требующих подробного обсуждения. С самого начала серьезно воспринимайте высказываемые партнером по переговорам мнениям обоснованиям проблемы требованиям оговоркам пожеланиям и т. д.

Чтобы не мешать развитию переговоров не акцентируйте внимание на расхождение во взглядах, если они не принципиальны. Надо говорить спокойно и контролировать свою речь, когда вы знакомите партнера с соответствующей проблемой, характеризовать причины ее возникновения и возможные последствия, а также невыясненные пункты переговоров. Обобщая сказанное, следует выделить, что поведение должно соответствовать возникающим на переговорах ситуациям. Они оцениваются через визуальный контакт с собеседником: участники переговоров должны говорить убедительно, но не навязчиво.

C) Психологически целесообразное и целенаправленное ведение переговоров.

Прежде всего, надо обращать внимание на относящиеся к комплексу проблемы аргументы, выдвинутые вашим партнером при изложении своей точки зрения. Не пытайтесь парировать утверждения партнера с помощью встречных утверждений. Попросить его уточнить, почему он придерживается изложенной точки зрения. Руководители, обладающие опытом ведения переговоров, придерживаются следующего принципа: они концентрируют внимание на предмете и одновременно учитывают личностные качества партнера. Надо позаботиться о том, чтобы партнер мог спокойно изложить свои аргументы возражения предложения. Для всех участников переговоров, прежде всего, важно уловить конкретную ситуацию, т. е. выяснить позицию собеседника по отношению к предмету переговоров и сопоставить эту оценку с собственными целевыми ориентациями. Поэтому всегда будьте, настроены на прием. Если внимательно выслушать партнера это создаст основу для прогресса на переговорах, поможет понять проанализировать и оценить позицию собеседника. Это позволит избежать ненужных встречных вопросов недоразумений и обеспечит плавный ход обсуждений затронутых на переговорах вопросов. Если же переговоры зашли в тупик положение можно поправить.

Рассмотрите проблему с другой стороны. С помощью встречных вопросов уточните, правильно ли вы поняли партнера: Если я вас правильно понял, у вас есть некоторые сомнения относительно сроков поставки... Проявите решительность в деле и сдержанность в тоне. Может случиться, что переговоры увязнут в обсуждении второстепенных вопросов, хотя стороны не пришли еще к согласию по основным пунктам. А ведь именно такое согласие является предпосылкой для успешного хода переговоров. В этом случае необходимо отсортировать уже достигнутые (главные) результаты переговоров и на основании этого определить следующие подлежащие обсуждению пункты.

Техника ведения переговоров

Например, шутка или остроумный комплимент помогают разрядить первоначальную напряженность и установить личностный контакт с партнером.

Шутка, анекдот, необычный вопрос или короткий рассказ о курьезном случае очень уместны и при зацепке. Этот прием предполагает образное и краткое изложение проблемы в самом начале разговора, чтобы дать толчок беседе, сразу направить ее в нужное русло.

При использовании приема стимулирования игры воображения одна из сторон сразу же ставит множество вопросов по ряду проблем, которые считает нужным обсудить.

В кратковременной и не очень важной встрече (например, при общении руководителя и подчиненного), лучше использовать прием прямого подхода: коротко изложить цель встречи и сразу перейти к сути дела.

На этапе обмена информацией следите за логичностью, точностью, профессионализмом своей речи. Не вдавайтесь в мелкие детали. Помните слова Вольтера: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказать все». Задавайте вопросы, которые будут раздражать собеседника и заставлять его дать точный ответ. Будьте готовы к любым «хитрым» вопросам оппонента. Умение сформулировать вопрос позволяет ненавязчиво направить разговор в нужное русло, овладеть инициативой, активизировать собеседника. От вашей формулировки зависит ответ, то есть решение обсуждаемой проблемы.

Предлагаем вашему вниманию обзор разновидностей вопросов.

Вопросы делятся, прежде всего, на закрытые и открытые. На первые можно ответить «да» или «нет». Не следует часто прибегать к ним, так как они ограничивают собеседника, вынуждая его давать однозначный ответ. Их лучше использовать на затянувшихся переговорах, чтобы ускорить достижение согласия или для того, чтобы получить подтверждение достигнутой ранее договоренности.

На открытые вопросы (они обычно начинаются со слов «что», «кто», «где», «как», «когда», «почему», «сколько», «что вы думаете по этому поводу…», «как вы расцениваете…» и т. п.) невозможно ответить просто «да» или «нет». Открытые вопросы следует использовать, если необходимо расшевелить флегматичного, немногословного собеседника, оживить диалог, получить дополнительные сведения. Негативный эффект: открытый вопрос может увести от основной темы.

Альтернативные вопросы. Собеседнику представляется возможность выбора ответа. Основной компонент альтернативного вопроса - слово « или»: «Когда вы сможете отпра-вить первую партию товара: во Вторник или в среду?».

Подтверждающие «опросы. Их задают для достижения взаимопонимания. Получив в ходе разговора согласие по всем аспектам проблемы в отдельности, стоит сказать, например: «Если вас правильно понял, вы считаете, что…», А получив подтверждение, можно смело переходить к рассмотрению других вопросов.

Вступительные вопросы. Ими рекомендуется открывать переговоры, для того, чтобы активизировать интерес партнера. Например: «Вам доставляет много хлопот текучесть кадров. Если бы предложил вам простой и надежный способ решить эту проблему, вас бы это заинтересовало?».

Контрольные вопросы. Их задают для того, чтобы проверить, действительно ли собеседник внимательно слушает вас или только делает вид и поддакивает. Например: «Что вы об »том думаете?». Из ответа на контрольный вопрос вы поймете, следил ли он за вашей мыслью.

Провокационные вопросы. Иногда их необходимо задавать, чтобы установить, правильно ли собеседник оценивает положение дел и каковы его истинные намерения. Например: «Вы уверены, что сможете реализовать это изделие по такой цене?».

Заключающие вопросы используются для завершения разговора. Сперва следует задать один-два подтверждающих вопроса. Например: «Смог ли я убедить вас, что этот станок выгоден для вашего предприятия?» (вопрос обязательно сопровождается дружеской улыбкой). Получив подтверждение, можно сразу задавать заключающий вопрос: «Какой срок монтажа вам больше подходит: 20 мая или 20 июня?».

Что касается техники ответов на вопросы, то профессор Ф.А. Кузин, например, сводит ее к следующим принципиально важным правилам:

На сложные проблемные вопросы отвечайте, если имеете продуманный вариант решения этой проблемы. Если такого варианта нет, то лучше не импровизировать, ибо при этом очень легко попасть впросак.
Если в вопросе использованы негативные, некорректные слова или предложения, то при ответе не надо их повторять.
На провокационные вопросы лучше не отвечать. Или перевести разговор на самого спрашивающего, или на характер вопроса.
Чем эмоциональнее вопрос, тем короче должен быть ответ.
Чем больше спрашивающий переполнен эмоциями, тем спокойнее и хладнокровнее ему надо отвечать.

Для успешного обоснования своих взглядов и предложений необходимо уметь выдвигать убедительные аргументы и контраргументы. Рассмотрим метод ы, которые используются и для отстаивания своей позиции и для нейтрализации доводов оппонента.

Фундаментальный метод - это прямое ознакомление собеседника с фактами и цифрами. Особенно убедительно звучат цифры, это самое надежное доказательство.

Метод сравнения. Один из самых эффективных, особенно, если сравнение подобрано удачно.

Метод извлечения выводов Аргументы выстраиваются в логическую цепочку, в которой каждый новый довод следует из предыдущего. Таким образом, вы постепенно, шаг за шагом, приближаетесь к желаемому выводу.

Метод противоречия. Применяется в целях обороны. Суть: в аргументации оппонента выявляются противоречия.

Метод «кусков». Используется в качестве контраргументации. Выступление партнера расчленяется, и отдельные части кратко характеризуются, например: «В этом вы совершенно правы… По поводу второго вопроса, боюсь, у экспертов могут возникнуть сомнения… А вот это не совсем верно». Затем, не касаясь сильных аргументов оппонента, можно начинать обстоятельно критиковать слабые.

Метод игнорирования. Если факт, подтверждающий правоту оппонента и выдвинутый им в качестве аргумента, невозможно опровергнуть, его с успехом можно прогнозировать.

Метод видимой поддержки. Допустим, вы заметили в аргументации оппонента слабое место. Вы не возражаете, не противоречите. Наоборот, к удивлению всех присутствующих, приво-дите новые доводы в пользу оппонента, располагая его этим к себе: «Вы правы еще и потому, что… и … бесспорным доказательством служит…». И тут вы пускаете в ход свой козырь. Например, так: «Но вы, к сожалению, совершенно упустили из виду…». Вот теперь наступает черед контратаки.

Используя этот прием, вы создаете у оппонента впечатление, что обдумали его позицию основательнее, чем он сам, и в результате глубоких размышлений убедились в ее несостоя-тельности. Метод достаточно эффективен, но не требует тщательнейшей подготовки.

Теперь рассмотрим некорректные, спекулятивные методы аргументирования. Солидному бизнесмену, дорожащему своей репутацией, применять их не рекомендуется, но следует быть готовым к таким уловкам в дискуссии с нечестным партнером.

Техника изоляции. Отдельные фразы выдергиваются из контекста и подаются как главная мысль: с помощью этой распространенной уловки истинный смысл выступления партнера может быть искажен до совершенно противоположного значения.

Техника анекдота. Удачная, уместная шутка может свести на нет безукоризненно логичную, тщательно выстроенную аргументацию партнера.

Техника изменения направления. Вместо того, чтобы отвечать на ваши аргументы, партнер переходит к другому вопросу, не имеющему по существу отношения к обсуждаемой пробле-ме. Будьте бдительны и не дайте увести разговор в сторону.

Техника дискредитации партнера. Когда ваш оппонент не может ничего возразить по существу вопроса, он может направить критику на вашу личность.

Если уж партнер проявил такую непорядочность, не отвечайте ему тем же, не вступайте в перепалку. Рекомендуется, как можно спокойнее объяснить присутствующим, насколько недостойно такое поведение вашего собеседника, либо даже проигнорировать его нападки.

Утверждения - ловушки подразделяются на три группы.

Повторение. Особенности работы мозга таковы, что многократное повторение одного и того же вопроса или утверждение ослабляет сопротивляемость ему, нейтрализует практическое мышление. Классический пример имеется в античной истории: древнеримский писатель и политик Катон каждую свою речь в сенате завершал словами: «Впрочем, я считаю, что Карфаген должен быть разрушен!».

Альтернатива. Такие вопросы создают искусственные рамки для ответа, навязывая выбор только из двух вариантов. Например: «Мы подпишем договор или вы не будете в этом году продавать изделие?» (возможность продать изделие третьему партнеру игнорируется).

Контрвопросы. Не утруждая себя опровержением ваших доводов, партнер задает контрвопросы. На этот ход рекомендуется ответить: «Я буду рад рассмотреть это после вашего ответа на мой вопрос; согласитесь, мой был задан раньше».

Несколько советов относительно тактики аргументирования:

Выбирайте аргументы в соответствии с языком и образом мышления аудитории, ее национальной и профессиональной принадлежностью, возрастом и т. д. Для «технарей» несколько точных цифр могут значить больше, чем сотня красивых слов (хотя красноречие не повредит в любой аудитории).
Избегайте конфронтации, не давайте разгореться пожару конфликта. Если температура спора достигла опасной отметки, полезно сделать перерыв, чтобы продолжить рассмотрение вопроса после того, как уляжется возбуждение участников переговоров.
Излагая «плюсы» и «минусы» своего варианта решения, начинайте с «плюсов». Начальная информация оказывает решающее влияние на восприятие и формирование позиции партнера. К тому же, если начать с перечисления недостатков, он может прервать вас, сочтя, что продолжать не имеет смысла. Переубедить его может оказаться нелегко.
Правила этики делового общения требуют открыто признавать правоту собеседника (если считаете, что он прав), даже если это ослабляет вашу позицию. Очень может статься, что вы ничего не потеряете. Рыцарский жест даст вам моральное право требовать такого же поведения и от партнера.
Избегайте категоричности в своих высказываниях, особенно, если имеете дело с агрессивным собеседником.

Для того, чтобы завершить деловой разговор, можно использовать один из приведенных ниже приемов.

Гипотетический подход. Принять ответственное решение всегда трудно. Помочь партнеру можно, прибегнув к сослагательному наклонению: «Предположим, что…» или «А если…». Гипотетический вариант, не предполагающий ответственности, принять легче. А привыкнув к нему, партнер сможет подписать и соответствующее соглашение.

Альтернативные решения. Вы предлагаете несколько вариантов решения на выбор (важно, чтобы все они устраивали вас).

Ключевой вопрос. Ваш собеседник никак не может отважиться на принятие решения, хотя оно его устраивает, и реальной альтернативы он не видит. Задайте безобидный (но пере-ломный) вопрос, например: «А что бы выбрали вы?..» или «Как бы вы поступили в этом случае?».

Обдумывая ответ, ваш партнер отвлечется от своих колебаний, на какое-то время освободится от психологического давления ответственности. А расслабившись, гораздо быстрее примет уже выработанное и необходимое вам решение.

Приемы ведения переговоров

Определив общий подход, то есть стратегию переговоров, необходимо, перебрав все варианты, наметить тактику их ведения.

Рассмотрим основные тактические приемы, которые используются при ведении переговоров.

Начнем с наиболее продуктивных и корректных, с точки зрения дедовой этики.

При дружеских отношениях партнеров, при их стремлении придерживаться метода принципиальных переговоров, основой делового общения становится совместный полный и глубокий анализ проблемы. Начинать его лучше всего с тех аспектов, в которых интересы обеих сторон совпадают. На начальном этапе необходимо избегать всякого упоминания (а тем более - подчеркивания) о различиях в интересах. Разногласия ухудшают эмоциональную атмосферу переговоров, а констатация общих интересов вызывает взаимную симпатию и задает дружеский и конструктивный тон дальнейшему обсуждению более спорных вопросов.

Исходя из этого, выгодным и этичным является постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Сперва вы предлагаете обсудить самые легкие из них, реализовать те ваши интересы, которые наверняка не вызовут возражений у партнера. Легко н непринужденно решив ряд вопросов, вы создаете благоприятный психологический климат, располагаете к себе партнера, демонстрируете возможность достижения договоренности и сами чувствуете эмоциональный подъем.

Этот же принцип лежит в основе поиска общей зоны решения, описанного в книге американских исследователей У. Зартмана и М. Бермана. Сначала достигается договорен-ность относительно содержания совместного документа, то есть стороны определяют общую формулу решения. А придя к согласию в общем, легче переходить к частностям, отрабаты-вать детали достигнутого соглашения, и переговоры проходят гораздо быстрее.

На начальном этапе переговоров применяется метод прямого открытия позиции - полное изложение своих интересов и потребностей, обоснование важности их реализации.

Продуктивным приемом является разделение проблемы на отдельные составляющие (вынесение спорных вопросов за скобки). Попробуйте решать проблему не целиком, а разделив ее на несколько элементов. Если по каким-то из них не удается прийти к согласию, их лучше «вынести за скобки», то есть не рассматривать на данных переговорах. Это не идеальный итог, но во многих случаях - единственный выход. Ведь частичное соглашение лучше, чем полное отсутствие договоренности.

Все эти приемы и выгодны, и безукоризненны с точки зрения этики. Теперь о методах, которые могут быть использованы и при дружеском, доверительном обсуждении, и как средство давления в условиях позиционного торга.

Это - классический прием пакетирования, когда проблема не разделяется на отдельные составляющие, а наоборот - различные вопросы объединяются в комплекс, именуемый пакетом, и обсуждаются целиком.

При ведении жестких, конфронтационных переговоров в пакет входят и привлекательные для партнера предложения и малоприемлимые, но очень выгодные автору пакета.

Предполагается, что партнер из-за своей крайней заинтересованности в одном из компонентов примирится с обременительными дополнениями.

Пакет может быть сформулирован в результате дискуссии, а иногда, если сторонам хорошо известны позиции друг друга, предлагается уже в начале переговоров. Как в рамках, метода принципиальных переговоров, так и с целью манипуляции противоположной стороной применяется блоковая тактика. Этот прием может использоваться, если в переговорах участвует большое количество сторон. Часть сторон может, образовав единый блок, препятствовать принятию какого-либо решения. А иногда объединение нескольких сторон выполняет конструктивную функцию: в процессе переговоров сначала принимается решение, устраивающее блок, и таким образом облегчается выработка конечного соглашения. К сожалению, метод принципиальных переговоров (партнерский подход) в чистом виде встречается крайне редко. На переговорах почти всегда присутствуют элементы позиционного торга (конфронтационного подхода), а иногда переговорный процесс состоит только из этих элементов.

Приемы позиционного торга многочисленны и многообразны.

Основополагающий прием - максимальное завышение требований. Одна из сторон стремится как можно дольше отстаивать изначально завышенный уровень своих требований. При этом в их состав включаются такие пункты, которые заведомо неприемлемы для другого партнера, но которые можно без всякого ущерба для выдвинувшей их стороны снять, выдав это за уступку. А за эту «уступку» требовать ответных уступок.

Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям, поскольку подобная тактика вызывает недоверие, да и современные методы объективной оценки потенциала сторон делают сомнительной возможность его использования.

Близким к описанному является прием расстановки ложных акцентов в собственной позиции. Сторона, использующая его, демонстрирует крайнюю заинтересованность в решении вопроса, который на самом деле имеет для нее лишь второстепенное значение. Иногда такие действия предпринимаются для того, чтобы, сняв этот пункт с повестки дня, получить необходимые решения по более важному вопросу.

Некорректным является также прием «салями» - предоставление информации о своих интересах, оценках, намерениях и т. л. очень маленькими, подобно тонким ломтикам колбасы, порциями. Делается это для того, чтобы полностью не раскрывая своей позиции, выудить у партнера как можно больше информации, заставить его «открыть карты», а значит получить преимущество, поле для маневра.

Негативным для обеих сторон результатом применения «салями» становится затягивание переговоров, и этот прием часто используют специально для того, чтобы затянуть перего-ворный процесс.

Более откровенно стремление к затягиванию переговоров выражено в приеме ухода. При неготовности решить проблему, нежелании обсуждать вопрос, затронутый в ходе дискуссии. Просят, например, перенести рассмотрение проблемы на другое время иди просто игнорируют ее. Иногда прием ухода, примененный для того, чтобы согласовать вопрос с другими организациями и тщательно обдумать все аспекты проблемы, может принести выгоду обеим сторонам.

Выдвижение требований по нарастающей. По мере того, как одна из сторон соглашается с вносимыми требованиями, другая выдвигает все новые и новые.

Интересный пример использования этого приема приведен в книге Р. Фишера и У. Юри «Путь к соглашению, или Переговоры без поражения». Премьер-министр Мальты вел переговоры с Великобританией по поводу размещения на мальтийской территории воздушных и морских баз. Всякий раз, когда представители Великобритании считали, что соглашение уже достигнуто, мальтийцы говорили: «Да, конечно, мы согласны, но есть еще небольшая проблема». Эти «небольшие проблемы» вынудили Великобританию в конечном итоге дать обещание заплатить 10 миллионов фунтов стерлингов или гарантировать работу всем докерам и рабочим баз на протяжении срока действия этого договора.

Часто используется и такой некорректный прием, как ультимативность требований. Одна из сторон заявляет: либо вы принимаете наше предложение, либо мы уходим с переговоров.

На завершающем этапе позиционного торга нередко применяется прием вымогательства (выдвижение требований в последнюю минуту). В конце переговоров, когда становится ясно, что соглашение достигнуто, одна из сторон вдруг выдвигает новое требование. Расчет основан на том, что другая сторона, заинтересованная в подписании достигнутого соглашения и несколько расслабившаяся в ситуации успешного завершения переговоров, пойдет на уступку. Обычно этот трюк достигает цели. Но какой ценой? Партнер почувствует себя жертвой обмана, вымогательства и после подписания договора, вполне вероятно, порвет отношения (кроме выполнения договорных обязательств) с некорректными участниками переговоров. Что же до «победителя», то его репутация в деловом мире может значительно пострадать. Случается, что выдвижение требований в последнюю минуту приводит к откладыванию или даже срыву переговоров.

Двойное толкование. Одна из сторон закладывает в окончательную формулировку договора двойной смысл, которого партнер не замечает. Таким образом, появляется возможность впоследствии, трактовать договор в своих интересах, формально не нарушая его.

Предоставление заведомо ложной информации (блеф). Известным видом блефа является такая уловка: один из участников переговоров говорит, что кто-то уже пообещал ему более выгодные условия сделки.

Солидные предприниматели расценивают это как бестактность и шантаж.

Что же делать, если ваш партнер использует деструктивные, некорректные приемы? Прежде всего, воздержитесь от соблазна ответить ему тем же.

Для того, чтобы разорвать порочный круг взаимных нападок и вести взаимовыгодный конструктивный диалог с партнером рекомендуем несколько несложных правил:

Правило 1. Постарайтесь увести агрессивного партнера с его деструктивных позиций. Для этого дайте ему понять, что конструктивное ведение переговоров выгодно прежде всего ему самому.
Правило 2. Если партнер продолжает свой натиск, не бросайтесь в контратаку. Лучше переждите и дайте ему высказаться. Постарайтесь внимательно выслушать все доводы и продемонстрируйте, что понимаете, о чем идет речь. Проанализируйте причины, по которым он ведет себя некорректно, направьте свои усилия на то, чтобы разглядеть за жесткой позицией партнера его интересы.
Правило 3. Найдите несколько вариантов решения проблемы и предложите их партнеру. Попросите его сформулировать свои варианты, вместе с ним займитесь их совершенствованием. Попробуйте вместе с партнером спрогнозировать, что произойдет, если тот или иной вариант будет принят.
Правило 4. Не только не возражайте против критики, но и поощряйте ее. Изложив свою позицию, не требуйте принять или отвергнуть ее. Спросите, что именно кажется вашему партнеру неприемлемым и почему (например, так: «Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение. Очень эффективный способ направить критику в конструктивное русло - спросить у оппонента, что бы он сделал на вашем месте.
Правило 5. В ходе дискуссии постарайтесь не столько утверждать что-либо, сколько спрашивать. Утверждения вызывают возражения, а вопросы вызывают ответы.
Правило 6. На грубый выпад или необдуманное, явно нелепое предложение лучше всего ответить долгой паузой. Молчание, воцарившееся после слов партнера, обычно вызывает в нем чувство неловкости, вины за создавшуюся тупиковую ситуацию. Если партнер был не до конца уверен в собственной правоте, он, скорее всего, постарается найти и предложить другое, конструктивное решение.

На переговорах нужно быть готовым правильно реагировать на все типичные «грязные уловки». Помимо тех, которые мы уже рассмотрели, иногда используется еще и такой прием: выбор плохого места для ведения переговоров.

Партнер может преднамеренно подобрать такую обстановку, которая будет вынуждать вас, к примеру, быстрее и в ущерб себе вести переговоры, чтобы поскорее покинуть неприятное место. Если вы считаете, что обстановка действует на вас неблагоприятно, открыто заявите об этом, и спокойно и вежливо предложите перейти в более удобное помещение, либо перенести переговоры на другое время.

Допустим, партнер намеренно лжет, и вы это знаете. Как поступить в этом случае? Во-первых, не подавайте виду, что сомневаетесь в правдивости собеседника. Ваши сомнения, а тем более - обличения, заставят оппонента притвориться обиженным и оскорбленным в лучших чувствах. Самое разумное - заявить, что вы всегда, а не только в данном случае, подвергаете обязательной проверке все фактические заявления партнеров на переговорах, что это - ваша принципиальная позиция. Сказать следует как можно более вежливо, с извинениями.

В любом случае, какими бы грубыми и агрессивными ни были действия другой стороны, какие бы уловки она не применяла, не следует демонстративно уходить с переговоров, «хлопать дверью». Это худший из выходов. Даже если вы сочли, что данную проблему с данным партнером решать нецелесообразно, не стоит прерывать переговоры резко, как бы резок или коварен ни был ваш партнер.

Отдельного рассмотрения заслуживает ситуация ведения переговоров с явно более сильным партнером.

Следует отметить, что сильный (то есть имеющий мощную финансовую или политическую поддержку) партнер - еще не значит всесильный. Ни в коем случае не смиряйтесь с мыслью, что на переговорах придется полностью подчиниться его диктату. То, что некая могущественная фирма вступила в переговоры, свидетельствует о ее заинтересованности. А значит, за столом переговоров партнеры, в принципе, равны.

Итак, не комплексуйте по поводу несоответствия «весовых категорий». Для того, чтобы успешнее отстаивать свои позиции, воспользуйтесь советом уже упомянутых нами Р. Фишера и У. Юри, заранее установите самый плохой вариант, на который вы можете согласиться (наивысшую цену, которую вы в состоянии уплатить, или самую низкую, за которую можете продать товар и т. п.). Это будет ваш « предел». Твердо решив не выходить за «предел», легче сопротивляться нажиму партнера, демонстрирующего свою силу.

Правда, это средство имеет побочный эффект: решительное заблаговременное установление «предела» препятствует поиску обоюдовыгодного решения.

Чтобы нейтрализовать негативный эффект, необходимо подготовить альтернативный вариант, то есть заранее продумать, что делать, если переговоры будут сорваны. Иначе, при угрозе такого срыва, у более слабой стороны возникнет страх и готовность идти на любые уступки. А имея план действия на случай провала переговоров, легче сохранять хладнокровие и добиваться успеха.

Имея дело с сильным партнером (да и партнером вообще), можно ссылаться на нормы международного права, принцип равенства или наличие прецедента в истории отношений между сторонами, ведущими данные переговоры, либо другими юридическими лицами. Однако и сильный партнер, вполне вероятно, не упустит возможность сослаться на один из таких принципов - тот, который ему более выгоден. Поэтому следует заранее продумать, из какого принципа следует исходить вам, и к какому принципу будет апеллировать ваш партнер.

Очень эффективно обращение к совместному прошлому, к длительным «историческим отношениям» с данным партнером. Типичным примером могут служить отношения развивающихся стран со своей бывшей метрополией. На переговорах с могучей державой более слабые стороны - бывшие колонии - стремятся использовать наличие общих языка, культуры, системы социальных институтов.

Слабый партнер может также призвать сильную сторону к уступкам во имя будущего, ради развития отношений, установления тесных связей на длительный период.

Слабая сторона может прибегнуть и к использованию пакета, где спорные вопросы объединены с теми, по которым легко достигнуть соглашения.

На многосторонних переговорах слабые участники могут образовать коалицию и успешно противостоять более сильному партнеру.

Итак, вы все спланировали, избрали подход, продумали, какие приемы можно использовать в ходе переговоров. Теперь позаботьтесь об аргументации. Продумайте, как убедительнее обосновать свою позицию, объяснить партнеру, на что вы можете и на что не можете пойти и почему.

Тактика ведения переговоров

До начала переговоров нужно составить план действий:

Владеть максимальной информацией о сторонней организации.
Записать основные проблемы.
Выявить положительные или отрицательные качества Вашей фирмы, чтобы заинтересовать или оттолкнуть оппонента.
Определить что в конечном итоге, Вы хотели бы получить.
Подготовиться к вопросам сторонней организации.

Исходя из составленного плана, выбирается тактика для ведения переговоров.

Самым универсальным является «Принципиальный» способ. Метод «принципиальных переговоров» означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог воспользоваться честностью другой стороны.

Данный способ сводится к четырём пунктам. Эти пункты определяют прямой метод переговоров, который может использоваться почти при любых обстоятельствах.

Каждый пункт содержит основной элемент общения, и предлагает то, относительно чего должны вестись переговоры:

1. Люди: Отделите людей от проблемы.

Личные симпатии или антипатии не должны быть препятствием на пути решения проблемы. Проявляя эмоций, мы показываем свою слабость, таким образом, нами легче манипулировать. Неосознанно создаем себе же трудности для решения поставленной задачи. Эмоции часто сбивают нас с наших целей. Следовательно, перед тем как начать работать над некой проблемой, она должна быть предварительно отделена от наших эмоций. Теперь можно вывести первое суждение: отделите людей от проблемы.

2. Интересы: Сосредоточьтесь на интересах Вашей фирмы.

Второй пункт предназначен для того, чтобы преодолеть препятствие сосредоточения на позициях окружающих, когда целью переговоров становится удовлетворение их скрытых потребностей. Сторона, ведущая переговоры, часто забывает о своей цели, и в результате добивается другой, совершенно не нужной. Второй основной элемент метода: сосредоточьтесь на интересах Вашей фирмы.

3. Опции: Сформируйте список возможных действий, перед тем как приступать к какому либо из них.

Третий пункт отвечает на вопрос прихода к оптимальному решению. Попытка найти его в присутствии противника сужает Ваши возможности, нельзя рассчитывать на качества своего характера. Наличие некого морального давления сужает Ваш творческий потенциал. Так как же найти наиболее удобное решение? Как излагалось выше, Вы должны быть готовы к встрече. Если дата переговоров назначена слишком рано и у Вас нет времени подготовится, то ее нужно отложить. Тем самым, продумав все возможные выходы из данной ситуации, и выбрать наилучшее окончательное решение. Следовательно, третий пункт: Сформируйте список возможных действий, перед тем как приступать к какому либо из них. Выберите самый оптимальный.

4. Критерии: Необходимо настаивать на использовании объективных, общепринятых критериев.

Встречаются такие ситуации, когда интересы сторон полностью противоположны. В этом случае, можно попробовать разрешить ситуацию, посредством настойчивости и упрямства, что, кстати, часто оказывается весьма эффективным способом.

Этот метод имеет тенденцию "вознаграждать" непримиримость и приводить к произвольному результату. Однако Вы можете противостоять такому лицу, настаивая, на том, что решение должно быть обдуманным и хорошо взвешенным. Это совсем не значит, что надо настаивать на собственном мнении, чаще имеет смысл прибегнуть к помощи незаинтересованного лица или специалиста, тем самым поможет разрешить Ваш спор. Например, воспользовавшись услугами независимого эксперта или просто профессионала, чьё мнение имеет немаловажное значение. В крайнем случае, можно прибегнуть к законодательству, и попытаться найти там ответ, разрешающий вопрос спора.

Отсюда делаем вывод, что, скорее всего противоборствующие стороны придут к взаимно выгодному решению. Следовательно, четвертый пункт: Необходимо настаивать на использовании объективных, общепринятых критериев.

«Горизонтальные переговоры» (переговоры внутри команды) идут между членами команды, представляющей одну из сторон на переговорах.

«Вертикальные переговоры» - это переговоры, идущие в стороне от основного процесса. Вертикальные переговоры подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны.

При ведении переговоров применяется так же «Позиционный» способ. Тактика ведения переговоров позволяющих добиться поставленной цели.

Цели могут быть разные. Например:

1. Жесткая позиция ведения переговоров.

Когда Вы знаете, что Ваши позиции сильны и компромиссов быть не может. Изначально необходимо сохранять за собой право решающего голоса. Иметь неопровержимые доказательства своей правоты. Обдуманно и взвешенно подходить к решению вопроса, дабы в последствии, если оппонент откажется от ваших условий, интересы фирмы не пострадали. Такой тактикой можно ввести оппонента в заблуждение, и на свой страх и риск блефовать ради победы, но так же легко можно потерять все.

2. Мягкая позиция ведения переговоров.

Когда Вы не готовы идти на конфликт и в интересах фирмы, осознанно, можете уступить. При этом конечно достоинство фирмы может быть задетым. Но с другой стороны, благодаря такой тактике, фирма с небольшими потерями получит желаемое. Так же заведя в заблуждение оппонента, преследуя свои интересы, противник, сам того не подозревая, может в конечно итоге пострадать. Из жесткого и сильного, благодаря вашей тактики, превратиться в слабого.

3. Нейтральная позиция ведения переговоров.

Чаще всего позиция выжидания. В основном применяется, когда в переговорах учувствует больше двух сторон. Внимательно оцениваются позиции оппонентов.

В дебатах практически не принимают участия, не занимают ни чью сторону:

А) Прием «ухода» уклонение от борьбы: если затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или просто проигнорировать ее.
Б) Прием «выжидания» - используется, когда хотят затянуть переговоры чтобы прояснить ситуацию, получить информацию партнера и умолчать о своей позиции. Разновидность этого приема «салями - медленно, постепенное открывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы "салями".

Таким образом, перед переговорами необходимо осознанно и трезво оценить цели и возможности. Заранее продумать возможные варианты развития переговоров. Действовать согласно созданного плана. Не поддаваться панике и моральному давлению.

Искусство ведения переговоров

Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно участвующих в переговорах. Процесс переговоров с позиции сотрудничества распадается на три процесса: адекватная коммуникация; эффективное просвещение; ответственное использование власти.

При правильном применении правил и психологических приемов, можно добиться наиболее благоприятных условий для фирмы. Необходимо развивать такие качества как: выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия.

Переговоры состоят из трех основных частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов.

Каждое заключение сделок предполагает совпадение зачастую очень разных интересов. Совместное обсуждение проблем и нахождение приемлемого решения удается лишь тогда, когда обе стороны уходят с переговоров с чувством, что они извлекли выгоду из подписанного соглашения.

Основные вопросы планирования процесса переговоров:

1. Определение цели (чего я хочу добиться):
a. На каком основании партнер мог бы признать мою точку зрения?
b. Какие альтернативы имеются у него и у меня?
c. Каких высказываний следует избегать?
d. Кто конкретно мог бы поддержать мои представления?
e. Какие очередные шаги необходимо предпринять, чтобы достигнуть поставленной цели?
f. Что произойдет, если я не достигну поставленной цели?
2. Какую ситуацию я выберу:
a. Какую точку зрения я с большей вероятностью выбрал бы?
b. Кто из участников переговоров мог бы отклонить мои предложения?
c. Каков интеллектуальный уровень партнера?
d. Какого порядка размещения участников переговоров следует ожидать/добиваться?
e. В каком помещении состоятся переговоры?
f. Какие уступки с моей стороны возможны?
3. Чему партнер по переговорам придает особенное значение:
a. Какой цели он добивается?
b. Что он должен оправдывать перед своим руководством?
c. Что именно заставляет его отстаивать избранную позицию, добиваться определенной цели на переговорах?
4. Как я действую:
a. Какое время/место переговоров я предлагаю?
b. Какие нейтральные службы (адвокат, консультант) я могу привлечь для переговоров?
5. Какие графические изображения/коммуникативные средства могут оказать помощь в переговорах?

Следует точно знать, чего мы хотим добиться от переговоров, именно сейчас, именно при этой встрече. Нужно помнить, что переговоры должны завершиться к взаимной выгоде (win-win переговоры), только это позволит рассчитывать на продолжение взаимоотношений в будущем. Необходимо четко и одной фразой сформулировать цель, чтобы потом можно было однозначно определить, добились ли вы успеха.

Хорошо также определить последовательность ходов, которые помогут нам добиться успеха. Для достижения большой цели следует идти многоэтапным путем, двигаясь от цели к цели, иначе успеха не будет. Например, цель - поступить в институт - можно разделить на несколько этапов - успешную сдачу каждого экзамена в отдельности. Запомните: не существует проблем, есть лишь ситуации, которые вы сами характеризуете как проблематичные. Это следует выяснять в каждом конкретном случае. Для этого можно использовать метод «трех шагов». Шаг первый: установите, какой аспект ситуации превращает ее в проблему. Шаг второй: спросите себя, почему именно этот аспект такой «плохой» и что будет, если вы не овладеете ситуацией? Третий шаг: спросите себя, можете ли вы лично предпринять что-то разумное, чтобы решить проблему? При ответе «да» - дополнительный вопрос: стоит ли игра свеч или в какой пропорции находятся предполагаемые усилия к ожидаемому результату?

Надо заранее прорепетировать возможный ход переговоров, учитывая ваши сильные и слабые стороны, представить себе место, где они будут проходить и возможные пункты конфликта, чтобы не быть поставленным в тупик неожиданным ответом оппонента. Также следует прикинуть, на какие крайние уступки по спорным вопросам вы можете пойти. Перед переговорами хорошо хотя бы примерно знать, с кем придется иметь дело: мужчина это или женщина, молод будет ваш собеседник или в возрасте, по возможности узнать, чем он увлекается.